ABN AMRO is volgens Nathalie Hazenberg, verantwoordelijk voor ‘organizational agility’, op een andere manier gaan kijken naar wendbaarheid. “We hebben jaren gekeken bij andere organisaties, hoe zij het doen. Nu hebben we de guts om zelf te besluiten wat wíj nodig hebben.”
De blik bij ABN AMRO is vooral gericht op belemmeringen die een doorbraak in de weg staan, op zaken die ervoor zorgen dat het menselijk potentieel niet volledig benut kan worden, aldus Hazenberg. “We willen onze mensen uit hun harnas halen, met als droom dat ze uiteindelijk lekker beweeglijk in hun t-shirt rond kunnen rennen en echt het verschil kunnen maken. Nu voelen ze zich als werknemer beknopt in wat ze wel en niet mogen, waar ze wel en niet wat van mogen vinden.”
Vijf stappen
Hazenberg vertelt over het vijfstappen-doorbraakplan. “De eerste, belangrijkste stap is te kijken wát belemmert en wat de complexiteit van het speelveld is. Het kan zitten in structuur, processen of overtuigingen. Vervolgens kijk je welke – kleine – initiatieven je kunt ontplooien (stap 2) en waar momentum voor is (stap 3). Je moet díé dingen doen die invloed kunnen hebben op het veranderproces, op de doorbraak van de belemmering. Stap 4 is zorgen dat de effecten van de initiatieven goed meetbaar zijn. Stap 5 is ervoor te zorgen dat de inzichten op de juiste plek in de organisatie terechtkomen, daar waar besluiten genomen kunnen worden.”
Experimenten
ABN AMRO paste de stappen al op diverse thema’s toe, zoals performancemanagement. “Ons performancemanagementsysteem gaat nog uit van een jaarcyclus, wat de wendbaarheid van je organisatie niet ten goede komt. We hebben vijf teams volledig de ruimte geven op dit gebied te experimenteren. Het momentum was er en al snel waren er twintig teams mee bezig. De inzichten worden meegenomen in de lopende cao-onderhandelingen.”
Een ander experiment richt zich op het invoeren van zelfsturende teams. “Een team waarvan de vacature van manager openstond, stelde voor hiermee te experimenten.” Een meer radicale doorbraakstap is volgens Hazenberg de versimpeling van het functiehuis, wat een eind kan maken aan de bestaande ‘vicieuze cirkel’ van reorganisaties binnen afdelingen.
Praktijkvoorbeeld wendbaar/Topic: de organisatie van de toekomst • Tekst: Marloes Hooimeijer • oktober/november 2017
