Blog over arbeidsverhoudingen
Wat leren de Tesla-stakingen in Scandinavië ons over arbeidsverhoudingen en de samenwerking tussen werkgevers en bonden in de eigen polder? Dit onderzoekt Valentijn Verpaalen, adviseur arbeidsvoorwaarden en -verhoudingen bij AWVN. Om tot een antwoord te komen legt hij de staking komende weken langs vijf verschillende cultuurdimensies. Deze keer gaat hij in op het begrip machtsafstand.
Tesla-staking
Welke invloeden hebben culturele verschillen op arbeidsverhoudingen? Lees het inleidende artikel over de Tesla-staking in Zweden.
Machtsafstand is misschien wel de meest in het oog springende cultuurdimensie als je kijkt naar het conflict tussen Tesla en de Zweedse vakbonden.
Maar wat bedoelen we eigenlijk met machtsafstand? De definitie is als volgt: ′de mate waarin de minder machtige leden van een groep (bijvoorbeeld een land of organisatie) verwachten én accepteren dat de macht ongelijk verdeeld is′.
Hoe meten we machtsafstand?
Om machtsafstand in het landschap van arbeidsverhoudingen goed te kunnen meten, gebruiken we in dit artikel een schaal van 0 tot 100.* Als we kijken naar machtsafstand, dan bestaat er op de schaal van 0 tot 100 niet een heel groot verschil tussen Zweden (31) en de Verenigde Staten (40). Het hoofdkantoor van Tesla is in laatstgenoemde land gevestigd.
Voor een volledig beeld: Scandinavische landen scoren laag op het gebied van machtsafstand en met name Rusland (93), China (80) en een aantal Zuid-Amerikaanse landen scoren hoog. Nederland (38) lijkt op dit vlak trouwens behoorlijk op de Verenigde Staten.
Mentale programmering Musk
Daarmee is de mate waarin Zweedse medewerkers van Tesla aanvaarden wat ′de baas′ zegt minder dan Musk in de Verenigde Staten gewend is. Overigens: ik gebruik deze ver uitgezoomde resultaten hier voor een heel specifieke groep. Daarnaast speelt de mentale programmering van Musk zelf natuurlijk ook een rol. Zo heeft hij nogal wat zeggenschap over de besluiten van Tesla. En waarschijnlijk is hij geen ′typische Amerikaan′. Musk groeide namelijk op in Zuid-Afrika, waar de machtsafstand 49 is. In zijn universitaire tijd in Canada heeft hij een heel ′Hollandse′ machtsafstand van 39 meegemaakt, hoewel in schoolsystemen gemiddeld meer machtsafstand bestaat dan op de werkvloer.
Welke verschillen zijn er binnen bedrijven?
In bedrijven zijn verschillen tussen de beleving van machtsafstand het best zichtbaar tussen een aantal functies, verdeeld in groepen. Het gaat hier om de onderlinge verhoudingen tussen die groepen. Je kunt dus niet stellen: de machtsafstand van Amerikanen is gelijk aan die van ′middenmanagement′. De machtsafstand per werktype gaat dus over verhoudingen binnen landen en niet tussen landen.
De stakende medewerkers van Tesla in Zweden behoren voor het grootste deel tot de bovenste drie groepen medewerkers; relatief accepteren deze meer machtsafstand. Toch gaat de benadering van Tesla ze hier te ver. Voor een deel gaat het hier om de houding van Tesla. Maar het is vooral de consequentie die invloed heeft, namelijk: het verschuiven van de machtsverhoudingen als er geen cao komt. Een cao is met name in Zweden hét instrument waarmee de balans tussen werkgever en werknemer gehouden wordt. De overheid is hier bijvoorbeeld geen partij in: er is in Zweden geen wettelijk minimumloon.
Wat leren we van de Zweedse arbeidsverhoudingen?
Hoe werken Zweedse bedrijven binnen de Nederlandse arbeidsverhoudingen? Handelsbanken is daar een goed voorbeeld van. Samen met de ondernemingsraad hebben ze gewerkt aan een nieuw beloningsbeleid. Daarbij is gekozen voor co-creatie, dus geen instemmingsaanvraag van een compleet uitgetekend nieuw beleid. In plaats daarvan zijn ze in sessies aan de slag gegaan om keuzes te maken uit de verschillende alternatieven; de OR had hier een grote rol in en dacht mee over de inhoud én het proces.
Voorbeeld: Handelsbanken
Handelsbanken heeft een open en informele cultuur. Als medewerker krijg je de ruimte voor eigen inbreng en durf je verantwoordelijkheid te nemen. Door deze waarden kunnen ze decentraal werken, staan ze dicht bij de klant en kunnen ze snel beslissingen nemen.
Die inbreng van medewerkers willen ze ook bij belangrijke interne onderwerpen gebruiken en zo richting geven aan beleidsontwikkeling die écht bij de toekomst van medewerkers en het bedrijf past. De ondernemingsraad heeft deze verantwoordelijkheid samen mét Handelsbanken genomen en samen zijn ze qua inhoud én proces tot een topresultaat gekomen.
Samenwerken en in co-creatie zoeken naar de best passende oplossing. Voor een bedrijf werkt deze werkwijze als de machtsafstand ook daadwerkelijk minimaal is. Uiteraard heeft de CEO van een bedrijf de uiteindelijke keuze te maken en heeft de ondernemingsraad volgens de WOR instemmingsrecht. Die structuur regelt dat organisaties wendbaar zijn én de medewerkers beschermd zijn. Ook voor vakbonden is dit een belangrijke rol in dit speelveld, daar ga ik de volgende blog op in.
Advies voor de eigen polder: doorbreek oude patronen in het arbeidsverhoudingenoverleg
Bij de vernieuwing van arbeidsvoorwaarden is de keuze voor een passende samenwerking cruciaal. Toch werken we vaak met het bestaande, de manier waarop we het eerder deden. Het doorbreken van patronen kan verfrissend zijn en nieuwe resultaten opleveren. AWVN helpt vaak en graag bij het oriënteren op het vernieuwen van de arbeidsverhoudingen. Hiermee werk je als bedrijf ook meteen aan de cultuur, bijvoorbeeld naar een andere meer passende machtsafstand. Neem voor vragen hierover gerust contact op!
*De wetenschappelijke onderbouwing hiervan kun je lezen in Geert Hofstede’s Cultural consequences.
