Blog
Er is de laatste tijd veel onrust in de relatie tussen werkgevers en vakorganisaties. Het aantal stakingen en acties neemt toe en de dreiging ervan hangt als een donkere wolk boven veel onderhandelingstafels. Wanneer het tot acties komt is natuurlijk de vraag hoe de werkgever daarop reageert. Dat kan met juridische middelen, maar dat heeft natuurlijk wel effect op de onderlinge verhoudingen aan de tafel.
Hoe dan ook, na acties is het altijd de vraag ′hoe nu verder′. Meestal ligt er uiteindelijk wel een cao-akkoord, maar daarmee is het allemaal nog niet klaar. De verhouding tussen werkgevers en vakorganisaties kan behoorlijk verstoord zijn, maar ook op de werkvloer zijn tussen stakers en werkwilligen de relaties niet vanzelf weer ′als vanouds’. De HR-afdeling kan gewantrouwd worden wegens hun (veronderstelde) rol – kortom de arbeidsverhoudingen zijn verstoord. Daar heeft niemand baat bij. Er zijn winnaars en verliezers. Hoe maak je het weer goed?
Stakingen en acties verstoren de arbeidsverhoudingen op verschillende niveaus
Werkgever en vakbonden
De aanleiding voor acties ligt vrijwel altijd in de onderhandelingen over de cao. Inhoudelijke verschillen zijn de formele aanleiding (loonvoorstellen liggen bijvoorbeeld te ver uit elkaar), maar ook in de relatie gebeurt er veel. Partijen voelen zich niet erkend, niet gehoord of niet serieus genomen, onderhandelaars gaan elkaar wantrouwen, de emoties (woede: ′we zullen ze krijgen′, ′nu is het oorlog′) gaan een belangrijke rol spelen. Soms zijn aan de tafel de verhoudingen wel goed maar zorgen andere factoren voor escalatie, zoals de interventie van een buitenlandse moeder. En als de acties afgelopen zijn, is er een winnaar en een verliezer. In veel gevallen hebben we het er niet meer over, maar in de volgende onderhandelingsronde blijkt het spook van de acties er weer te zijn en voor je het weet zit je weer in dezelfde groef.
Hoe vervelend misschien ook, maar juist na afloop van acties is het goed met de delegaties in gesprek te gaan over de gebeurtenissen. De relatie moet zo snel mogelijk weer hersteld worden, je moet tenslotte met elkaar door. En dat de andere partij de schuld heeft, kan misschien wel zo zijn maar daarmee kom je niet verder; dat vindt de andere partij zij ook.
De eerste stap is een degelijke interne evaluatie. Wat is er nu precies in het interne proces gebeurd, welke rollen zijn er gespeeld door de delegatie, het management en de (buitenlandse) directie? Let daarbij op: de inhoud van de onderhandelingen is daarbij secundair. Het gaat om de communicatie, de manier waarop rollen zijn vervuld, interventies en de stijl van de onderhandelaars. Wat kunnen we leren van ons eigen handelen, wat ging goed en wat ging fout?
Bij evaluaties is het verstandig de hulp van een onafhankelijke, externe gespreksbegeleider in te roepen. Wij nemen graag die rol op ons.
Meer weten over wat AWVN voor u kan doen om de arbeidsverhoudingen na een staking te herstellen?
Neem contact met me op!
De tweede stap is een zelfde soort evaluatie met de onderhandelingsdelegatie van de vakorganisaties. Beide partijen hebben immers ruzie gekregen, het helpt om met elkaar te analyseren wat is er nu precies gebeurd. Waar ging het fout, en hoe kunnen we dat voorkomen de volgende keer? Ook hier weer: de inhoud is secundair, het proces staat voorop. Het gaat er niet om alsnog gelijk te krijgen of elkaar verwijten te maken. De kernvraag is wat kunnen we leren, zodat het volgende keer niet weer gebeurt. Bij voorkeur komen er concrete werkafspraken tot stand, of rules of engagement over toon en gedragsregels tijdens onderhandelingen.
Het is essentieel dat ook de kaderleden die deel uitmaken van de vakbondsdelegatie in dit proces meedoen. Zij vormen de verbinding met de werkvloer en zijn vaak ook persoonlijk aangesproken op hun rol. Ook deze onderhandelaars moeten weer gewoon medewerker worden.
Het management
Behalve voor de onderhandelingsdelegatie is er een belangrijke rol voor het management weggelegd. Ook hier geldt natuurlijk allereerst evaluatie: wat hebben wij eigenlijk gedaan, en heeft dat dan geholpen? Hebben we de teugels (het mandaat) voor de onderhandelaars te strak aangetrokken, hadden we een strategie voor wanneer te misliep? Hoe kunnen we het beter doen?
In het geval van buitenlandse ′moeders′ of matrixorganisaties komt daar ook altijd de relatie met de interne stakeholders aan de orde. Wat was hun rol, en hoe hebben wij daarop gereageerd? Wat betekent het voor ons eigenlijk dat we de poot stijf hielden in opdracht van de moeder, om vervolgens toch te moeten toegeven? Dat kan persoonlijk en professioneel diepe wonden slaan. In dat geval is een aparte evaluatie sessie met het managementteam aan te bevelen, alvorens met delegatie en bonden in gesprek te gaan.
Als alles achter de rug is, doet u er goed aan, hoe moeilijk ook, de relatie weer te herstellen – u komt uw gesprekspartner immer weer tegen
Op de werkvloer
In de meeste gevallen is er sprake van een groep stakers en een groep werkwilligen binnen de organisatie. Dat kan tijdens de staking en erna tot (individuele) wrijving en conflicten leiden die de werksfeer behoorlijk kunnen verstoren of voor individuele medewerkers erg vervelende gevolgen kunnen hebben (pesten, sociale onveiligheid). Dat maakt de sfeer en ook de productiviteit er niet beter op. Dit zo maar negeren betekent dat het als een soort veenbrand binnen de organisatie blijft smeulen.
Ook hier geldt dat het altijd beter is om erover te spreken dan te hopen dat het gewoon wel weer overwaait. De kaderleden en de ondernemingsraad kunnen een belangrijke rol in spelen, zij staan dicht bij de werkvloer en kennen hun collega’s. Bespreek het vraagstuk in de OR-vergadering op een open manier. Wordt het herkend, wat zouden we er samen aan kunnen doen? En communiceer erover binnen de organisatie, laat weten dat je er aandacht aan wilt besteden, dat je het serieus neemt.
We weten uit de praktijk dat het stakers lang niet altijd alleen om de knikkers gaat. In veel gevallen is er al sprake van een sluimerende onvrede over wat er in het bedrijf gebeurt: het gevoel niet gehoord te worden, management dat zich nooit laat zien of gewoon boos over dingen die niets met het bedrijf te maken hebben (de benzineprijzen, de toeslagenaffaire) waarbij die boosheid nu (bij een staking) zijn uitweg vindt. Wanneer dat de signalen zijn valt het te overwegen om gericht met medewerkers in gesprek te gaan over de vraag wat zij nodig hebben om met plezier voor uw bedrijf te blijven werken. Een positieve vraagstelling, in het gesprek komt de rest vanzelf naar boven.
Je kunt het ook niet doen
Stakingen en acties verstoren de arbeidsverhoudingen op verschillende niveaus, dat weten we. Ze hebben vergaande persoonlijke en relationele effecten. Bedenk dus van tevoren wat de relationele consequenties kunnen zijn van de maatregelen die u als werkgever tijdens het conflict overweegt te treffen.
Als alles achter de rug is, doet u er goed aan, hoe moeilijk ook, de relatie weer te herstellen. U komt uw gesprekspartner immer weer tegen.
U kunt ook besluiten niks te doen en de volgende cao-ronde gewoon af te wachten, in de hoop dat het weer vanzelf gaat. Dat is een optie. Misschien gaat alles dan anders, in theorie is dat mogelijk.
De vijfde en afsluitende bijeenkomst van Leergang arbeidsvoorwaarden staat geheel in het teken van cao-onderhandelingen en escalaties. Jan Mathies (AWVN) en Agnes Akkerman (Universiteit van Amsterdam) verzorgen de theorie, daarnaast staat er een praktijkverhaal op het programma.
Leergang arbeidsvoorwaarden bereidt deelnemers (cao-onderhandelaars en -delegatieleden, bestuurs- en directieleden en beleidsmedewerkers van brancheorganisaties) voor op de cao-onderhandelingen in de verschillende bedrijfstakken. Start: 26 maart 2024.
