Ruggengraatmodel

Op organisatieniveau zijn de arbeidsverhoudingen te visualiseren in het zogeheten ruggengraatmodel.

Een model dat AWVN veel gebruikt om te laten zien hoe belangrijk verbinding en communicatie in een organisatie zijn. De verticale verbanden vormen de ruggengraat van de organisatie. De werkenden worden vertegenwoordigd door de ondernemingsraad (OR) en vakbonden. De OR-leden maken daarbij deel uit van de organisatie, de bestuurders van de vakbonden niet.

Het ruggengraatmodel geeft inzicht in wie de betrokken spelers zijn, en biedt houvast om de dialoog op organisatieniveau te structureren. Als in de ruggengraat (lees: de staande organisatie) een goede dialoog wordt gevoerd, heeft dat een positief effect op de arbeidsverhoudingen, zowel tussen de medewerkers onderling als tussen de onderdelen van de ruggengraat. Dat heeft vervolgens ook een positief effect op de verhoudingen met OR en vakbonden. Zoals een vakbondsbestuurder het eens treffend zei: ‘Als de dialoog in de ruggengraat ontbreekt, wordt het een hernia-model′. De directie krijgt dan letterlijk last van de vakbonden en/of OR.

Wederkerigheid

Voor een productief bedrijfsklimaat is wederkerigheid in de belangen van stakeholders nodig. De leiding van de organisatie en de direct leidinggevenden moeten elkaar goed verstaan. De leiding geeft aan in welke richting de business zich ontwikkelt en stimuleert leidinggevenden en medewerkers daarop in te spelen. Dat gebeurt op basis van relevante informatie uit het bedrijfsplan.

Wederkerigheid gaat er van uit dat direct leidinggevenden weten wat medewerkers nodig hebben om succesvol te zijn. De top-downbenadering gaat dus samen met een bottom-upbeweging. Naarmate de lijnrelatie meer wederkerig en ‘waarachtig’ van aard is, neemt de kans op miscommunicatie en misverstanden af.

Ruggengraatmodel en de leidinggevende

De leidinggevende geeft met de werkenden de wederkerigheid gestalte in het bedrijfsbelang en het individuele belang. Bij wederkerigheid blijft de gezags- en ruilrelatie tussen werkgever en werknemer overeind. De samenwerkingsrelatie verandert echter drastisch, doordat de direct leidinggevende zich rekenschap moet geven van de individuele oriëntaties van zijn werknemers. De direct leidinggevende is een manager van arbeidsrelaties, en stimuleert individuele ruimte.
Naast traditionele arbeidsrelaties, staan andersoortige relaties met effecten op de gezags-, ruil- en samenwerkingsrelatie: uitzendarbeid, detachering, tijdelijke contracten, zelfstandigen zonder personeel, ICT-gebonden werkvormen (virtuele teams). De fysieke ondernemingsgrens doet er steeds minder toe. De functie van human resources (HR) is in de lijn verankerd, of als aparte afdeling ingericht.
In deze verhoudingen weet de werknemer zich vertegenwoordigd door ondernemingsraad of vakorganisaties. Met vakorganisaties gaan werkgevers verbindingen aan op basis van partnerschap. De onderneming realiseert bedrijfsdoelstellingen in een krachtenveld van externe invloeden. Deels heeft de onderneming op deze ontwikkelingen (sociaal-economisch, politiek en maatschappij) invloed, deels niet.

Dialoog

Constructieve onderlinge verhoudingen ontstaan niet vanzelf, je moet er iets voor doen. Dit vereist het kennen van de relevante stakeholders en brengt met zich mee dat op het juiste moment de juiste stakeholders worden betrokken. Een belangrijke actie is de dialoog tussen de verschillende interne en externe stakeholders. Een geslaagde dialoog is de resultante van het verhelderen van verwachtingen (transparantie), veelvuldig communiceren en het organiseren van de terugkoppeling (feedback).