Een organisatie die medewerkers vraagt wat ze belangrijk vinden en hen betrekt bij veranderingen, maakt van zichzelf een aantrekkelijke werkgever. Ook uit strategisch en financieel oogpunt is het belangrijk de stem van medewerkers mee te nemen in de (nieuwe) koers van een organisatie. Tegelijk is het spannend, want vragen stellen schept verwachtingen. AWVN-adviseurs Jaap Withaar en Reinout Scholte zien wat het oplevert als een werkgever investeert in de betrokkenheid van medewerkers.
Het dagelijkse werk vindt in veel organisaties plaats volgens de gebruikelijke lijn van medewerker-leidinggevende-management-directie. ‘De directie hoort via die “ruggengraat” wat er speelt in het bedrijf’, zegt Reinout Scholte, adviseur arbeidsverhoudingen bij AWVN. ‘Maar in de praktijk speelt er vaak veel meer. De meeste bedrijven hebben onderstromen waarin waardevolle informatie zit. Juist wat daar gebeurt, zorgt ervoor dat een bedrijf wel of niet beweegt. Vaak wordt die onderstroom op de cao-tafel uitgeknokt. Pas daar blijkt wat er voor medewerkers écht toe doet.’
Verkeerde focus
Het zou mooier zijn, vindt Scholte, om ‘die beide werelden al eerder bij elkaar te brengen’. Als de werkgever weet wat er speelt onder medewerkers, heeft dat een positief effect aan de onderhandelingstafel. Ook krijgt de werkgever zo informatie die bruikbaar is voor de beoogde koers van het bedrijf en het toekomstige hr-beleid. ‘De vraag die dan voorligt is in feite: welke beweging willen we als organisatie maken en wat hebben we daarvoor te regelen (in de cao), dat zowel medewerkers als organisatie helpt om die beweging te realiseren? Geven we misschien geld uit aan zaken die mensen niet belangrijk vinden en die daardoor ook weinig invloed hebben op de beweging die we met onze medewerkers willen maken?’
Hoe achterhaal je wat er speelt?
Misverstanden over arbeidsvoorwaarden
Welke misverstanden tussen werkgevers en medewerkers zijn na een onderzoek naar voren gekomen?
Lees vijf praktijkvoorbeelden in de brochure ′Misverstanden over arbeidsvoorwaarden′.
De arbeidsvoorwaarden kunnen een goed startpunt zijn voor een gesprek over wat medewerkers belangrijk vinden. Scholte: ‘Je kunt verschillende methoden gebruiken om te achterhalen wat er onder medewerkers speelt, bijvoorbeeld met een onderzoek naar de voorkeuren van medewerkers. Met dit onderzoek vraag je medewerkers welke arbeidsvoorwaarden belangrijk voor hen zijn én hoe tevreden ze over hun arbeidsvoorwaarden zijn. Dat zorgt soms voor echte verrassingen. Bijvoorbeeld als een werkgever denkt dat medewerkers graag een variabele beloning willen, maar het resultaat laat zien dat ze waardering in andere vormen veel belangrijker vinden. In dialoogsessies – groot of klein van omvang – kun je daar vervolgens dieper op ingaan: waarom zijn bepaalde dingen belangrijk voor je en waarom ben je daar wel of niet tevreden over? Of: als de organisatie over vijf jaar bepaalde doelen bereikt wil hebben, wat kun je daar als medewerker zelf aan bijdragen en wat heb je van de organisatie nodig om daarin mee te gaan? Een voorkeurenonderzoek geeft een beeld van het hier en nu. In de dialoogsessies kun je dat relateren aan het toekomstperspectief. Samen vormt dat een mooie basis voor de veranderingen die een organisatie wil doorvoeren.’
‘Bovendien: met het spreken over verandering, verandert er al iets in de organisatie’, zegt Jaap Withaar, AWVN-adviseur arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen. ‘Welke vorm een gesprek ook heeft: als je met medewerkers in dialoog gaat over wat zij belangrijk vinden, kun je aanhaken op de positieve energie die mensen bij bepaalde onderwerpen hebben. Daarmee zet je al iets in gang.’
Allereerst: stel een procesaanpak op
Werkgevers doen er zonder meer goed aan om medewerkers te bevragen en te betrekken bij veranderingen, vinden Scholte en Withaar. Belangrijk is wel om dat proces vooraf grondig door te spreken en ook vast te leggen wat er met de uitkomsten gebeurt. Scholte: ‘Het gebeurt helaas nogal eens dat een organisatie medewerkers allerlei vragen stelt, zonder zich eerst grondig af te vragen: waarom doen we dit? Het antwoord op die vraag kan heel verschillend zijn. Misschien wil je een analyse maken van het bestaande arbeidsvoorwaardenpakket, of wil je de uitkomsten gebruiken voor een strategisch plan of verandertraject. Dat zijn heel verschillende doelen. Het antwoord op de waarom-vraag bepaalt welk instrument passend is om medewerkers te bevragen en te betrekken, welke vervolgstappen je inzet en welke andere sporen je eventueel tegelijk volgt.’
‘Voor de medewerkers die de vragen beantwoorden, is het ook belangrijk te weten wat het doel daarvan is en wat er met de uitkomsten gebeurt’, stelt Scholte. ‘Alleen al het stellen van vragen schept namelijk verwachtingen. Idealiter betrek je als werkgever een aantal medewerkers bij het opstellen van de procesaanpak. Spreek bijvoorbeeld af wat er gebeurt als de uitkomsten níet worden opgevolgd: krijgen medewerkers dan ook te horen waarom?’ Withaar: ‘Als dat niet zo is, kan een medewerkersonderzoek of dialoogtraject averechts werken. Dan versterkt dat bij medewerkers juist het gevoel dat er “toch nooit iets gebeurt” met wat zij inbrengen.’
In de procesaanpak kiest de werkgever ook voor een inhoudelijke insteek. Withaar: ‘Die kan variëren van mensen vragen om hun mening tot hen samen iets laten ontwikkelen en zo laten participeren in de oplossing. De insteek die je kiest, hangt mede af van wat medewerkers in een bepaalde organisatie zijn gewend.’
Aantrekkelijke werkgever
De uitkomst van een voorkeurenonderzoek en eventuele aanvullende dialoogsessies kan zijn dat een bedrijf gaat investeren in de top 3 van arbeidsvoorwaarden die medewerkers belangrijk vinden. ‘Of in de top 3 van een bepaalde groep medewerkers’, zegt Withaar. ‘In tijden van personeelskrapte is het belangrijk dat je er als werkgever zeker van bent dat je iedere euro aan de juiste zaken besteedt. Aan de cao-tafel hoor je natuurlijk ook van de vakbonden wat medewerkers belangrijk vinden, maar vakbonden weten dat alleen van hun leden. Zij representeren dus een deel van de medewerkers. Als de vakbond relatief veel oudere leden heeft, kunnen onderwerpen of arbeidsvoorwaarden die voor jongeren belangrijk zijn, onderbelicht raken. Dan is het mooi als je als werkgever op basis van je eigen onderzoek kunt zeggen: ik heb gehoord wat medewerkers óók belangrijk vinden en daar wil ik het dus ook over hebben. Nog mooier is natuurlijk als je dit onderzoek samen met vakbonden of ondernemingsraad kunt doen.’
Medewerkers betrekken is maatwerk
Er zijn allerlei manieren om medewerkers te bevragen en te betrekken bij wat er in een bedrijf gebeurt – of moet gebeuren. Withaar: ‘Een voorkeurenonderzoek kan op zichzelf staan, bijvoorbeeld als de werkgever wil weten welke onderwerpen tijdens het cao-overleg besproken moeten worden. Je kunt er ook voor kiezen die uitkomsten vervolgens uit te diepen in dialoogsessies.’
‘Hoe je medewerkers bevraagt en vervolgens betrekt bij de uitkomsten, is altijd een kwestie van maatwerk’, vult Scholte aan. ‘Er is een breed palet aan interventiemogelijkheden. In ons advieswerk sluiten we altijd aan bij de dynamiek en de wensen van een organisatie. Je kunt grote groepen mensen met elkaar in gesprek laten gaan – de zogeheten large group interventions. In kleinere groepen of specifieke groepen kan ook. Dat noemen we meestal werksessies of kleinschalige dialoog. Daarnaast kun je ervoor kiezen om bepaalde uitkomsten van het onderzoek uit te diepen in kleinere groepen, die we dan doorgaans klankbord-, focus- of werkgroepen noemen. Belangrijk is in ieder geval om ervoor te zorgen dat zo’n groep, hoe groot of klein ook, een goede afspiegeling is van de hele organisatie. Honderd mensen kunnen een prima dwarsdoorsnede zijn van 4.000 medewerkers, als je die honderd maar doordacht hebt geselecteerd. Daarnaast is het cruciaal om goed na te denken over de vervolgvragen na het onderzoek. Bedenk nauwkeurig welke vragen de meeste informatie opleveren en medewerkers in beweging zetten.’
Regie op het proces in plaats van op de uitkomsten
Medewerkers om hun mening vragen is voor veel werkgevers een spannende exercitie, ziet Withaar. ‘Werkgevers denken soms een doos van Pandora open te trekken. Als je geen inspraak organiseert, hoef je er ook niets mee te doen. Dat is de veilige route, maar daarmee mis je ook heel veel kansen, bijvoorbeeld om medewerkers beter aan je te binden. Open vragen stellen geeft misschien het gevoel dat je als werkgever de regie loslaat, maar dat is maar ten dele zo. Het is belangrijk om heel goed regie te voeren op het proces, met een duidelijke procesaanpak en heldere afspraken vooraf. Dan kun je in feite iedere uitkomst aan.’ ‘Ook als er iets uitkomt waar je niet heel blij mee bent’, vult Scholte aan. ‘In zo’n geval kun je in alle openheid zeggen dat je de uitkomst lastig vindt. Dat is beter dan: “Hier doe ik niets mee”. Achter de uitkomsten die uit een enquête naar voren kunnen komen, zitten belangen van medewerkers. Het gesprek daarover is voor alle betrokkenen relevant: waaróm is dit zo belangrijk voor medewerkers? Als ze daarover mogen praten, komen meerdere perspectieven op tafel en voelen ze zich gehoord. En die informatie helpt de werkgever om tijd, energie en geld te steken in de juiste onderwerpen, die draagvlak hebben.’
Preference
Hoe breng je snel en gemakkelijk de voorkeuren van medewerkers in kaart? Met Preference, een interactieve analysetool, kun je ieder onderzoek onder medewerkers uitzetten. Meer weten over de tool of resultaten die het jullie kan opleveren? Download de voorbeeldrapportage of vraag vrijblijvend een online demo aan van Preference.
Tekst Berber Bijma
