In mediaberichten over arbeidsvoorwaarden gaat het bijna altijd om de loonsverhoging die werkgevers en vakbonden namens de werknemers afspreken. Dat percentage mag een belangrijk gegeven zijn, het leidt wel de aandacht af van het feit dat een goed arbeidsvoorwaardenbeleid over veel meer gaat dan de hoogte van het salaris alleen. Ook persoonlijke zaken als ontwikkeling en flexibele werktijden kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan werknemerstevredenheid. En als het dan wel om het salaris gaat, is niet alleen de hoogte van belang. Wat zijn de aandachtspunten bij het ontwikkelen en aanscherpen van het arbeidsvoorwaardenbeleid van uw organisatie?
Het HR-beleid vloeit logischerwijze voort uit de missie/strategie/visie van de organisatie. Het is het natuurlijke startpunt voor het vormgeven van het arbeidsvoorwaardenbeleid. Vragen als wat is de (toekomstige) personeelsbehoefte en: wat voor werknemers werken hier bepalen mede wat de inhoud wordt van het arbeidsvoorwaardenpakket. Voor de materiële arbeidsvoorwaarden gelden twee uitgangspunten: billijkheid en redelijkheid.
Billijkheid betekent dat er een heldere relatie is tussen de inspanningen van een werknemer en de vergoeding die hij daarvoor krijgt. De ‘markt’, de buitenwereld, speelt hierbij ook een belangrijke rol. De beschikbaarheid van potentiële kandidaten voor een functie bepaalt mede wat de vergoeding is. Redelijkheid heeft te maken met de situatie binnen de organisatie. In de praktijk blijkt dat op termijn niet zozeer de hoogte van het salaris de tevredenheid van een werknemer bepaalt, maar de vergelijking met dat van collega’s. Zorg daarom dat u gelijk en gelijkwaardig werk gelijk beloont.
Om te bepalen wat een redelijke beloning is en om dat te objectiveren, kunt u een functiewaarderingssysteem gebruiken. Door punten toe te kennen aan functies vergelijkt u zeer uiteenlopende functies met elkaar. Bijkomend voordeel: bepaalde systemen voor functiewaardering, bijvoorbeeld Orba, worden aanbevolen door de vakbonden. Daardoor leveren de uitkomsten naderhand zelden discussies op.
Structureel versus incidenteel
Niet elke inspanning verdient dezelfde materiële beloningsvorm. Het is verstandig om onderscheid te maken tussen incidentele en structurele beloning.
Structurele verhoging van het basisloon is verantwoord bij een herkenbare structurele verbetering, meestal gekoppeld aan ontwikkeling en ervaring. Hanteer daarnaast een incidentele vergoeding of bonus voor geleverde eenmalige resultaten. Incidenteel, want – anders dan structurele ontwikkeling – bieden behaalde resultaten in het verleden geen garantie voor de toekomst. Bovendien voorkomt u dat uw organisatie te hoge structurele personele lasten heeft als het onverhoopt wat minder gaat. Dat kan veel (reorganisatie)leed voorkomen.
De arbeidsmarkt verandert, organisaties veranderen en functies veranderen. Het arbeidsvoorwaardenbeleid kan organisaties helpen om deze veranderingen in goede banen te leiden door ontwikkeling te stimuleren. Werknemers kunnen op ieder moment in hun loopbaan bezig zijn met hun ontwikkeling. Zij moeten op de hoogte blijven van de ontwikkelingen in hun vakgebied en kunnen nieuwe kennis opdoen. Daarnaast kunnen werknemers nieuwe vaardigheden en competenties opdoen en tot slot kunnen zij zich op persoonlijk vlak ontwikkelen. Door werknemers de mogelijkheid te geven om zich verder te ontwikkelen, bewegen ze gemakkelijker mee met veranderingen in uw organisatie en zijn ze vaker geschikt voor andere – mogelijk nieuwe – functies binnen uw organisatie. Daarnaast heeft de werknemer door deze persoonlijke ontwikkeling meer kans op een andere functie buiten uw organisatie als hij daarop solliciteert. Uw organisatie kan werknemers stimuleren om zich te ontwikkelen door bijvoorbeeld een persoonlijkontwikkelings (pob) ter beschikking te stellen. Dit is niet voor niets een steeds populairder instrument.
Goed management
Dat werknemers goed management behoren te krijgen, spreekt voor zich. Dat het arbeidsvoorwaardenbeleid daarbij kan helpen of juist kan tegenwerken, is voor veel organisaties nog geen bestaand inzicht. Dit is wel het aspect van het arbeidsvoorwaardenbeleid dat geen of nauwelijks investeringskosten met zich brengt en zich alleen al daardoor razendsnel terugverdient. Leg bijvoorbeeld iets vast over de wisselwerking tussen leidinggevende en werknemer. Dit gaat om meer dan een jaarlijks gesprek over de voortgang. Denk bijvoorbeeld ook aan afspraken over werktijden, werkinhoud en besteding van het pkb. In veel functies is het mogelijk om op variabele tijden en plaatsen te werken. U kunt zelfroosteren, een ruimer dagvenster en mantelzorg in het arbeidsvoorwaardenbeleid opnemen. Denk ook aan hybride werken voor een betere werk-privébalans. Kern van dit immateriële arbeidsvoorwaardenbeleid: bied ruimte aan werknemers en u krijgt er betrokkenheid voor terug.
Samenhangend beleid
U hoeft niet het hele arbeidsvoorwaardenbeleid zwart op wit vast te leggen. In die zin is de grens tussen het personeelsbeleid en het arbeidsvoorwaardenbeleid vaag, met verwijzingen over en weer. Omdat het personeelsbeleid het startpunt vormt voor het arbeidsvoorwaardenbeleid – hoe gaat u met uw werknemers om en in wat voor arbeidsvoorwaarden uit zich dat – is het van groot belang dat beide consistent met elkaar zijn. In het arbeidsvoorwaardenbeleid kunt u desgewenst elementen van het personeelsbeleid vastleggen of herhalen, zoals afspraken over mobiliteit en periodieke functieverandering, het volgen van stages en gezond en veilig werken.
Tekst Piet Vessies en Laurens Harteveld; artikel ook verschenen in Bestuur Rendement
