Blog
Steeds meer organisaties zoeken naar andere middelen dan alleen het salaris om de inzet van medewerkers te belonen. Wat is er mogelijk qua waarderingsvormen? Vijf voorbeelden uit de praktijk van organisaties die hun beloningsbeleid hebben verrijkt met andere vormen van ‘waarderen’.
In mijn vorige blog liet ik zien dat je veel meer kunt doen om medewerkers voor hun inzet en prestaties te belonen dan alleen een salarisverhoging of bonus. Dit bredere ‘waarderen’ vereist wel een andere aanpak, waarvoor ik vijf vuistregels hanteer. Vind je het nou lastig om individueel waarderen in je eigen organisatie toe te passen? Ter inspiratie heb ik hieronder vijf voorbeelden verzameld van bedrijven die al met deze manier van belonen aan de slag zijn gegaan.
1. Marketingorganisatie in de reisbranche: aan medewerkers is gevraagd wat hen motiveert in hun werk. Zij hechten met name aan waarderingsvormen die passen bij drijfveren als zelfontplooiing, afwisseling in werk en sociale contacten. Enkele vernieuwende voorbeelden waar medewerkers zelf mee kwamen: de mogelijkheid om een week mee te lopen bij een andere organisatie in de toerismesector, goed voor een bredere blik op het werk. Het vertrouwen krijgen om een uitdagend traject te leiden. Een museumkaart voor een uitje met gezin of collega’s. Uit alle door medewerkers genoemde waarderingsvormen is een top 10 samengesteld waaruit de directie een selectie kan maken van waarderingsvormen die zij daadwerkelijk wil inzetten.
2. ICT-dienstverlener: niet de leidinggevende, maar de medewerkers zelf kennen hun collega’s de waardering toe. Zij kunnen elkaar nomineren voor een eenmalige extra beloning. Een medewerker komt voor nominatie in aanmerking, als hij een uitzonderlijke prestatie heeft geleverd met een positieve impact op de organisatie. Niet de hoeveelheid stemmen voor de genomineerde telt, maar de kwaliteit van de nominatie geeft de doorslag.
3. Waterschap: een waterschap werkt met een automatische periodieke salarisverhoging en een combinatie van individuele (bijvoorbeeld een opleiding) en teamwaardering (gezamenlijke borrel of activiteit). De leidinggevende moet de toegekende waardering aan het individu of team kunnen uitleggen. Samen hebben leidinggevende en medewerker de verantwoordelijkheid voor duidelijke en transparante maatwerkafspraken. De organisatie meent dat deze vorm van ‘anders belonen’ medewerkers langduriger voldoening geeft dan bonussen of salarisverhogingen.
4. ICT-start-up: een bedrijf, actief in de telecom, dat zich kenmerkt door anders organiseren en belonen. Ze werken zonder management of functies (holacracy). Zij motiveren medewerkers door afwisseling in werk te faciliteren met een rollenmarktplaats. Vind je een rol niet meer leuk, dan kun je die teruggeven. Rollen kunnen ook verdwijnen.
5. Aanbieder van oplossingen voor e-mobility: veel bedrijven zetten waardering in voor mensen die al in dienst zijn. Deze dienstverlener doet dit bij nieuwe medewerkers al in de fase van ‘onboarding’: bij wijze van inwerkactiviteit mogen zij rijden in sjieke elektrische auto’s als een Jaguar of Porsche om het product dat ze gaan verkopen te leren kennen.
