Achtergrondartikel
In de Arbeidsvoorwaardennota 2022 brengen de werkgeverskoepels de collectieve variabele beloningsregeling onder de aandacht. Een instrument dat ertoe leidt dat werkenden meer profiteren in geval van betere resultaten of hogere winst, en dat bedrijven in de gelegenheid stelt om (een deel van) de beloning beter te laten mee-ademen met de bedrijfsresultaten. Wat u moet weten over winstdeling en resultatendelingsregelingen aan de hand van vijf vragen.
Wat is resultatendeling?
Eerst het geld verdienen, dan pas verdelen. Dat is een belangrijke gedachte achter winst- en/of resultatendeling. Bij een resultatendelingsregeling formuleert het management vooraf heldere doelen die op verscheidene onderdelen van de bedrijfsvoering betrekking hebben – bijvoorbeeld verbetering van de bereikbaarheid, reductie van het bedrijfsafval of energiegebruik, efficiëntere werkvoorbereiding of verkorting van de wachtlijsten. Resultatendeling is dus breder dan winstdeling, waar alleen gekeken wordt naar het financiële resultaat van de onderneming.
AWVN ontwerpt in samenspraak met het management resultatendelingsregelingen, helpt bij de implementatie ervan, en adviseert over hoe de regelingen in het arbeidsvoorwaardenoverleg zijn in te passen. Uiteraard kan AWVN ook bedrijfstakken adviseren over resultatendelingsregelingen op sectorniveau. Meer informatie
Resultatendeling is een collectieve variabele beloningsregeling. Voor elk doel dat de organisatie realiseert, ontvangen werknemers, in verreweg de meeste gevallen aan het einde van het kalenderjaar, een vooraf vastgestelde uitkering. Die uitkering heeft een eenmalig karakter, in die zin dat werknemers de uitkering elk jaar opnieuw moeten verdienen. Betrek in deze regelingen uitdrukkelijk alle werkenden: dus niet alleen werknemers met een vast contract, ook werknemers met een flexibeler contract (zzp’ers, uitzendkrachten).
In de praktijk is het aantal doelen zo’n drie tot vijf per jaar, en bedraagt de maximale uitkering bij realisatie van alle doelen enkele procenten (ter indicatie: in totaal zo’n 2 tot 6 procent) van het jaarsalaris. De doelen in de regeling variëren meestal van jaar tot jaar. Dat is ook aan te bevelen, want zo kan er elk jaar weer een krachtige koppeling tot stand komen met prioriteiten binnen de bedrijfsvoering en de HR-strategie.
Waarom resultatendeling?
• Het huidige macro-economische klimaat leent zich voor mee-ademende beloningsvormen als resultatendeling. Het is, in deze tijd van grote economische onzekerheid, een probaat middel voor meer flexibiliteit in de loonkosten.
• Werknemers krijgen beter inzicht in het verband tussen kritische punten in de bedrijfsvoering en het eigen handelen, zodat de resultaten verbeteren en de ondernemingsdoelstellingen dichterbij komen.
• Een goed ontworpen resultatendelingsregeling kan zelffinancierend zijn. De kosten van resultatendeling financiert u in principe immers uit de betere ondernemingsresultaten.
• Resultatendeling is relatief makkelijk in te voeren. Wel leert de ervaring dat het meer omvat dan de ‘simpele’ introductie van een systeem: de doelen moeten namelijk gaan leven en levend blijven.
Is resultatendeling hetzelfde als winstdeling?
Nee, het is als gezegd breder. Bij winstdeling ‘delen’ de werknemers alleen in de winst. In het geval van resultatendeling staan niet uitsluitend financiële doelen zoals winst of ROI (return on investment) centraal, maar juist (ook) doelen die dichter bij de werkvloer liggen. Een resultatendelingsregeling heeft dus een tweeledig karakter. Door in de regeling doelen te kiezen die passen bij de wisselende prioriteiten in de bedrijfsvoering en die bovendien dicht bij de werkvloer liggen, slaat u een brug tussen de ondernemingsdoelstellingen en de betrokkenheid van de werknemers. Wel is het verstandig om, naast doelen ten aanzien van de bedrijfsvoering, een financieel doel op te nemen in de regeling.
Hoe een resultatendelingsregeling vorm te geven?
Organisaties die besluiten een resultatendelingsregeling in te voeren, moeten zich verdiepen in de vormgeving: hoe moet de regeling eruit komen te zien, welke randvoorwaarden zijn er, wie praat er mee over de doelen, zijn deze specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden (‘smart’), wie bepaalt de hoogte van de maximale uitkering, gaat het systeem uit van alleen halen is betalen of wordt ook bij gedeeltelijk halen (gedeeltelijk) beloond?
Hieronder een nadere uitwerking van een deel van deze aspecten.
• Relatie met de strategische doelstellingen van de organisatie
Sommige organisaties kiezen ervoor een aantal zogenaamde kritische prestatie-indicatoren (‘vaste domeinen’, bijvoorbeeld veiligheid, klant, aandeelhouder, personeel) te benoemen. Deze indicatoren zijn nauw verbonden met de strategische doelstellingen van de organisatie. Jaarlijks stelt het management voor iedere indicator een nieuw doel vast. Zo worden relatief abstracte organisatiedoelstellingen vertaald in doelen die medewerkers op de werkvloer herkennen en zelf kunnen beïnvloeden.
Het is verstandig om de ondernemingsraad en/of de vakbonden van begin af aan te betrekken bij het tot stand komen van de resultatendelingsregeling, en de werknemersvertegenwoordiging in de gelegenheid te stellen ook met voorstellen voor doelen te komen.
• Aantal doelen
Doel van resultatendeling is onder meer om medewerkers te betrekken bij het bedrijfsresultaat. Het maakt werknemers helder waar de bedrijfsleiding zijn prioriteiten legt. Het is daarom verstandig slechts een beperkt aantal doelen te hanteren, zo’n drie tot vijf.
• Doelen uitdagend, maar haalbaar
Ten aanzien van de norm is het van belang dat doelen uitdagend, maar haalbaar zijn. De hoogte van de te hanteren normen vaststellen, is een belangrijk aspect. In de praktijk worden normen gedestilleerd uit meet- en ervaringsgegevens uit het verleden (kwantificeerbaar, meetbaar en controleerbaar). Dit betekent wel dat deze gegevens voorhanden moeten zijn.
De door de medewerkers te verdienen eenmalige uitkering per doel dient een zekere hoogte te hebben: een te hoge uitkering voor een doel geeft een te sterke eenzijdige focus op dat doel; een te kleine geeft nauwelijks een prikkel om ’m te realiseren. In de praktijk is de maximale uitkering bij realisatie van alle doelen enkele procenten van het jaarsalaris.
• Jaarlijks nieuwe doelen vaststellen
Doorgaans zullen de prioriteiten in de bedrijfsvoering jaarlijks wijzigen. Is dit het geval, dan is het verstandig ook de doelen van jaar tot jaar te laten variëren. Bovendien is het cruciaal dat u resultatendeling levend houdt. Als de doelen jaar in jaar uit hetzelfde zouden zijn, dan verslapt de aandacht van zowel management als medewerkers al gauw. Dat is dus te voorkomen door regelmatig de doelen te verversen.
• Altijd op organisatieniveau?
Doorgaans speelt een resultatendelingsregeling op ondernemingsniveau. Maar uiteraard kunnen doelen ook op afdelings- of groepsniveau worden gesteld. Ook combinaties van doelen op bedrijfs- en afdelingsniveau komen voor in resulatendelingsregelingen.
Toch valt de keuze in de praktijk veelal op doelen op ondernemingsniveau. Een van de overwegingen hierbij is dat organisaties resultatendeling inzetten om de totale organisatie bewust te maken van de prioriteiten in de bedrijfsvoering en alle medewerkers te betrekken bij deze prioriteiten. Het gaat er dan om een gemeenschappelijk gevoel van ‘de schouders eronder’ te creëren.
Daarbij komt dat doelen stellen op lager niveau (bijvoorbeeld op dat van afdelingen) enkele pragmatische nadelen kent. Zo kan het lastig zijn om voor verschillende afdelingen doelen vast te stellen die wat zwaarte betreft, vergelijkbaar zijn (iets wat nodig is om te voorkomen dat achteraf discussies ontstaan over verschillen in haalbaarheid). Tenslotte is het makkelijker om het onderwerp resultatendeling in het arbeidsvoorwaardenoverleg bespreekbaar te maken als er in de uitkering geen differentiatie is tussen medewerkers of tussen afdelingen.
• Uitkering altijd pas bij ‘100% gerealiseerd’ of staffelen?
Er zijn diverse opties bij het bepalen wanneer een resultatendelingsregelingsdoel aanleiding geeft tot uitkering. De meest simpele variant is uitkering van de bonus als het doel 100% is behaald. Is het doel niet of slechts gedeeltelijk gerealiseerd, dan komt de bonus niet tot uitkering. Een meer verfijnde benadering is het gebruik van een staffel. Voorbeeld:
– bij realisatie van minder dan 90% van het doel: 0%
– bij realisatie van 90% tot 100% van het doel: 0,5%
– bij realisatie van 100% of meer van het doel: 1%.
• Altijd procenten uitkeren – of kunnen centen ook?
Als gezegd, gaat het in de praktijk meestal om een maximale eenmalige uitkering van enkele procenten bij realisatie van alle doelen. Er zijn echter ook organisaties waar de uitkering in het kader van de resultatendelingsregeling een nominaal bedrag is (inkomensonafhankelijk; bijvoorbeeld maximaal € 2.500). De keuze hiervoor is vaak ingefluisterd door de wens het groepsgevoel te versterken: ‘samen de schouders eronder’, ongeacht functie en positie, op gelijke wijze delen in het resultaat.
Hoe houdt u de regeling levend?
Een mogelijke valkuil is, zo blijkt uit het onderzoek naar het effect van resultatendelingsregelingen, communicatie, of beter: gebrek aan communicatie. Om de regeling tot een succes te maken, moet die bij alle werknemers in positieve zin leven en bij iedereen zoveel mogelijk dezelfde beelden en verwachtingen oproepen. Intensieve communicatie tussen bijvoorbeeld leidinggevenden en medewerkers over de inhoud van de regeling, wat die voor de eigen afdeling betekent en over de stand van zaken rond de regeling, is een kritische succesfactor.
Communicatie is ook van belang om de doelen het hele jaar door levend te houden. Het is belangrijk om regelmatig tussentijds de stand van de afzonderlijke doelen onder de aandacht te brengen.
Resultatendeling kan een vast agendapunt zijn tijdens overleggen – op elk niveau. Daarnaast zijn intranet, artikelen in het (digitale) personeelsblad en personeelsbijeenkomsten bruikbare communicatiemiddelen om de regeling voortdurend onder de aandacht te brengen en levend te houden.
