Een organisatie waarin logistieke processen de crux zijn, had moeite HBO-geschoolde planners te behouden. Eén van de oorzaken was de hiërarchische wijze van structureren. Die leidde tot knelpunten. Nu het team zelf taken verdeelt, hebben medewerkers meer regie en vertrouwen.
Vraagstuk: HBO-geschoolde medewerkers behouden én wendbaar organiseren
Een organisatie waarin logistieke processen de crux zijn, had moeite HBO-geschoolde planners te behouden. Eén van de oorzaken was de hiërarchische wijze van structureren: planner, senior planner, teammanager, hoofd afdeling. Deze structureringswijze leidde tot knelpunten, want doorgroei was maar beperkt mogelijk. Beleving van een medewerker: de medewerker werd pas gezien als ‘autoriteit en relevant’ als hij senior of teammanager was. De manager geloofde in zelfsturing en skills en talenten en schakelde AWVN in om te helpen het werk te herstructureren.
Experiment: kernverantwoordelijkheden, regeltaken en rollen afhankelijk van talent- en ontwikkelbehoefte
Na een analyse van problemen werd besloten tot een experiment: kan de functie in stukken worden verdeeld: het ‘eigenlijke werk’ en allerlei regeltaken eromheen. Misschien konden die regeltaken op een andere manier worden verdeeld, ook afhankelijk van talenten en skills binnen het team en ontwikkelbehoefte?
Een deel van de oplossing werd door medewerkers en leidinggevenden gevonden in herstructering/organiseren van werk. Het werk werd tot de kern teruggebracht door het ‘lean & mean’ in kaart te brengen. Het overige werk werd als regeltaken beschouwd. Deze regeltaken werden in rollen gegoten.
De rollen en regeltaken kunnen medewerkers zelf oppakken, afhankelijk van eigen talent, skills en ontwikkelbehoefte: de wens om zich te ontwikkelen op een bepaald gebied, vanuit hun talent of persoonlijke voorkeur. Bijvoorbeeld door een managementachtige taak op zich te nemen in de rol van coach. Deze rollen kunnen in tijd variëren, van enkele maanden tot 2 jaar en kunnen na een bepaalde tijd ook weer rouleren.
Experiment met medewerkers en leidinggevende
Onder begeleiding van een ‘lean-adviseur’ uit de eigen organisatie, een veranderkundige en een adviseur van AWVN, bekeken medewerkers samen hoe functies eruit zouden zien en wat nog bij een leidinggevende rol hoorde. Teammanagers deden eenzelfde exercitie. Daarna werd de verbinding gezocht: sluiten de beelden op elkaar aan? Wat verwachten we eigenlijk van elkaar? Hoe sluiten werk en skills op elkaar aan?
Geleerde lessen
Uit dit experiment zijn een aantal lessen te leren over het proces.
1 Rollen zijn gezamenlijk bepaald en beschreven, waarbij de verantwoordelijkheid helder was en er eigen regie ontstond.
2 Het oppakken van rollen gebeurde op basis van eigen talent en ontwikkelbehoefte, maar in afstemming met het team. Samen wordt bepaald wat kan in tijd en vaardigheid.
3 Er stond geen beloning tegenover het oppakken van een rol. Er werd uitgegaan van intrinsieke motivatie om iets anders te doen. Er was geen beloningsgestuurde impuls.
Spreekt dit aan? Heeft u een vergelijkbaar vraagstuk?
Onze adviseurs denken graag met u mee. Neem contact op met Alex de Graaf.
Twee tips van onze betrokken adviseur over deze casus
Tip 1 Deze 3 vragen zijn essentieel. Wat zijn beelden over rollen en functies bij verschillende betrokkenen? Wat moet je eigenlijk regelen om het werk efficiënt en effectief te doen? En hoe zorg je voor een goede verdeling van rollen binnen het team of de organisatie?
Tip 2 Een belangrijk vertrekpunt zijn de talenten, drijfveren en skills van de medewerker. Wat erg hielp was dat er in deze organisatie oog was voor de intrinsieke motivatie van mensen. Bij functiewaardering horen we toch nog heel vaak dat er toch vooral een beloningsprikkel tegenover moet staan. Deze case bewijst dat dat helemaal niet hoeft.
