Blog
Werknemers met een burn-out kosten het Nederlandse bedrijfsleven jaarlijks 1,8 miljard euro. Een hoop geld, zeker als je bedenkt dat werkstress en een gebrek aan autonomie in het uitoefenen van werkzaamheden vaak de voorbode zijn van een burn-out.
Mensen vinden het meestal niet erg om hard te werken, liever dat dan te weinig om handen hebben. Een zekere mate van stress is inherent aan het leveren van prestaties op het werk. De meeste werknemers kunnen daar goed mee omgaan. Het wordt anders, als (te) hoge eisen aan het werk niet worden gecompenseerd – door erkenning van de leidinggevende, door fijne collega’s of een project dat ertoe doet, kortom: zaken die de werknemer energie geven. Dan ontstaat werkstress. En juist deze zaken kun je als werkgever beïnvloeden.
Drie zaken die bijdragen aan het voorkomen van een burn-out bij je medewerkers
1. Eisen die passen bij de werknemer: vergeet de context niet
De eisen die het werk stelt, kunnen betrekking hebben op de inhoud van het werk. Denk aan emotioneel zwaar werk, maar ook aan werk dat voor deze medewerker misschien net te hoog gegrepen is. Ook de context is een factor van betekenis. O.a. werken onder tijdsdruk, onduidelijke taken of veranderende taken kunnen stress veroorzaken, vooral als de medewerker te weinig eigen regie. op het werk ervaart. En natuurlijk levert teveel werk moeten doen in te weinig tijd ook stress op. Als de werknemer het werk niet af krijgt, of als hij binnen de afgesproken tijd niet de gewenste kwaliteit kan leveren, moet dat voor de werkgever een teken zijn om bij te sturen. Klopt het aantal mensen bij het werkaanbod? En hebben je medewerkers de juiste competenties?
2. Energiegevers op het werk: autonomie is key
Een positieve werksfeer en waardering van collega’s en leidinggevende dragen bij aan die energie. Maar ook afwisseling in het werk, mee kunnen beslissen over zaken en feedback en coaching zijn belangrijk. Zorg er dus voor dat je medewerkers merken dat je hun inzet waardeert en hen zoveel mogelijk ruimte geeft om hun werk zelf vorm te geven (job crafting). Dat kan altijd en bij iedereen, het levert meer werkplezier op en verkleint de kans op uitputting. Dat is niet van vandaag op morgen geregeld. Richting en ruggensteun zijn daarbij cruciaal. Je voelt hem al aankomen: investeer in de leidinggevenden. Leer hen hun medewerkers te motiveren, te faciliteren en proactief gedrag van medewerkers te ondersteunen. Dat betaalt zich uit.
3. Balans: laad tijdig de batterij weer op
Je doet er als werkgever goed aan om de balans tussen energievreters en energiegevers in de gaten te houden. Daarnaast is voldoende ontspanning en tijd voor herstel van belang om op te laden voor de volgende werkdag. Wie veel overwerkt of vaak ’s avonds op de bank de laptop nog openklapt, kan onvoldoende herstellen. Als werkgever kun je met werknemers afspraken maken over werken buiten kantoortijden en overwerk tot een minimum beperken. Overigens: alle activiteiten die als een verplichting voelen, zijn niet bevorderlijk voor herstel. Wat wel werkt? Sociale contacten opzoeken en sporten.
Werkdruk voor werkgevers: zo pakt u dat aan
AWVN heeft een stappenplan ontwikkeld om werkdruk op een gestructureerde manier aan te pakken. Dat begint ermee dat u vaststelt welke groep medewerkers last heeft van een hoge werkdruk. Als u dit in kaart heeft gebracht, gaat u analyseren waardoor dat komt en welke maatregelen nodig zijn. Daarop start u met de implementatie van de maatregelen. Dit stappenplan doorloopt u bij voorkeur in samenspraak met medewerkers. De stappen zijn logisch, maar de analyse is complex, omdat werkdruk vele oorzaken en oplossingen kent. Prioriteren is daarbij nodig. AWVN biedt voor deze analyse een praktisch handvat.Het lastige aan een hoge werkdruk is dat het tijd kost om deze te verminderen, tijd waaraan het u nu juist vaak ontbreekt. Alleen met een planmatige aanpak doorbreekt u de vicieuze cirkel naar steeds hogere werkdruk, houdt u overzicht en prioriteert en implementeert u de juiste maatregelen. Zo werkt u samen met uw medewerkers aan verbetering van de situatie.
