Demotie wordt in de arbeidsverhoudingen van de toekomst een onvermijdelijk element. AWVN vindt dat er belangrijke redenen zijn om het onderwerp bespreekbaar te maken. Pleidooi om demotie vanuit een nieuw perspectief te benaderen, dat van duurzame inzetbaarheid.
Demotie komt in veel cao’s voor, meestal gepaard gaand met afbouwregelingen, want pure demotie komt in de praktijk slechts weinig voor. Kennelijk is demotie een psychologische stap die voor menig leidinggevende te groot. Voor werknemers trouwens ook. De drempel om publiekelijk te zeggen dat je wel erg op je tenen moet lopen is hoog – nog los van het gevoel van onveiligheid. ‘Wat betekent het voor mijn toekomst in het bedrijf als ik aangeef dat het me eigenlijk te veel wordt?’ Status kan hierbij ook een rol spelen. Voor sommige werknemers is het nogal een punt wat er precies op het visitekaartje staat.
Visie AWVN
Als een medewerker werkzaamheden die bij de huidige functie horen niet meer aankan, is het zaak samen te bekijken wat de medewerker nog wel kan. Als de nieuwe functie minder complex wordt en/of als de medewerker minder uren gaat werken, moet dat in beginsel ook leiden tot een lager loon. Het taboe hierover moet verdwijnen: het is zowel voor de medewerker als de werkgever belangrijk dat de juiste medewerker op de juiste plaats zit.
AWVN pleit er dan ook voor de discussie over demotie in een breder kader te plaatsen: dat van duurzame inzetbaarheid – het streven om medewerkers langer en gezond inzetbaar te houden.
Demotie gaat over het aanpassen van een functie en de bij behorende arbeidsvoorwaarden aan de inzetbaarheid van de medewerker. Kort gezegd: de nieuwe functie stelt andere eisen waardoor de medewerker langer mee kan doen, demotie en duurzame inzetbaarheid dus. Er zijn vijf belangrijke redenen om het juist in deze tijd over demotie te hebben en het instrument ook daadwerkelijk toe te passen.
❶ De arbeidsmarkt vraagt mobiliteit en flexibiliteit
De eerste reden om het over demotie te hebben, is de behoefte aan meer mobiliteit op de arbeidsmarkt.
In een sterk concurrerende economie bestaat een grote behoefte aan een flexibel aanbod van arbeid. Van werkenden wordt meer en meer verwacht dat zij voortdurend werken aan hun eigen inzetbaarheid om daarmee hun toegevoegde waarde voor een organisatie op peil te houden. Zelfsturing met zo mogelijk een ondersteunende werkgever of opdrachtgever is daarbij het parool. Het belang van productief inzetbaar blijven neemt toe met het opschuiven van de pensioenleeftijd.
❷ Inzetbaarheid is niet oneindig op te rekken
Een tweede reden is dat de duurzame inzetbaarheid van werkenden niet oneindig kan worden opgerekt. Er komt een moment waarop medewerkers (of een deel ervan) niet meer op hun oude niveau, fysiek of mentaal, inzetbaar zijn. Bij een afnemende productiviteit of toegevoegde waarde stijgen verhoudingsgewijs de arbeidskosten. Door demotie kunnen productiviteit en arbeidskosten weer meer met elkaar in evenwicht worden gebracht.
❸ Organisaties willen mee-ademend beloningsbeleid
Derde reden is de groeiende behoefte aan nieuwe beloningsgrondslagen die meer recht doen aan de individuele bijdrage van medewerkers en daarmee ook aan het rechtvaardigheidsgevoel van werkenden en werkgevers. In het huidige beloningssysteem wordt niet de functionaris maar de functie gewaardeerd. Anders gezegd: het niveau van de stoel waarop de functie is gewaardeerd. Voor functiewaardering is het niveau van functioneren dus niet relevant. Dat wordt nog eens versterkt door het systeem van automatische periodieken. Veel organisaties ervaren dit als probleem en zijn daarom aan het werk gegaan met de performance- en developmentcyclus. Het belangrijkste kenmerk daarvan is het maken van specifieke, meetbare, acceptabele, realistische en tijdgebonden afspraken. Het maken van SMART-afspraken blijkt echter lastig en bewerkelijk te zijn, ook zijn niet alle prestaties meetbaar. Vandaar dat veel organisaties op zoek zijn naar mee-ademend beloningsbeleid, gekoppeld aan productiviteit of toegevoegde waarde. Grotere toegevoegde waarde betekent een hogere beloning, lagere toegevoegde waarde impliceert een lagere beloning (en dus demotie).
❹ Loonontwikkeling maakt arbeid kostbaar
Een vierde reden om demotie niet langer taboe te verklaren, zijn de toenemende kosten van arbeid: een steeds groter probleem voor de internationale concurrentiepositie van Nederland. De kosten van arbeid in Nederland zijn relatief hoog vergeleken met andere landen. De oorzaak zit vooral in de loonontwikkeling tijdens iemands loopbaan. Een 65-jarige Nederlandse medewerker kost gemiddeld 60 procent meer dan een 25-jarige. In veel andere landen blijft de loonontwikkeling op een lager punt steken, en gaat het loon ook nog eens eerder in de loopbaan naar beneden.
❺ Werknemers hebben andere behoeftes
Een laatste reden om demotie niet langer taboe te verklaren, is de veranderende behoefte van werknemers. Een veranderende samenleving leidt tot andere prioriteiten: mensen maken hun eigen keuzes op het gebied van werk en zorg of hebben minder ambities. Niet iedereen wil op zijn tenen blijven lopen. Een werknemer kan zijn gezinsleven belangrijker vinden dan carrière maken of meer geld verdienen in ploegendienst. In zo’n geval kan (vrijwillige) demotie een oplossing zijn.
Positieve lading
Helaas heeft het begrip ‘demotie’ een negatieve klank gekregen. Er zou een nieuw woord moeten worden uitgevonden, maar de vraag is of dat helpt. Wellicht is het beter om het beestje gewoon bij de naam te blijven noemen en dat woord een nieuwe, positieve lading te geven. Demotie is geen degradatie maar een normale verandering in omstandigheden. Net als promotie. Promotie en demotie zijn twee kanten van dezelfde medaille.
Als er aan het kennen, kunnen of willen van een medewerker iets verandert, dan heeft dat logischerwijs effect op zijn productiviteit, zijn flexibiliteit of zijn bijdrage aan de werkorganisatie. Kennen heeft te maken met zijn vakmanschap, zijn kwalitatieve inzetbaarheid op verschillende functies en taken. Kunnen is gekoppeld aan zijn mogelijkheden: fysiek, mentaal en privé. Willen is zijn bereidheid om wisselende functies en taken op wisselende tijden met wisselende collega’s op wisselende locaties te verrichten.
Bij promotie vindt iedereen dat vanzelfsprekend. Als het kennen en kunnen toenemen, krijgt de medewerker een grotere verantwoordelijkheid en maakt hij promotie. Maar het wordt lastiger als kennen, kunnen of willen afneemt. In de praktijk is dit vaak een sluipend proces dat door zowel werknemer als werkgever niet of nauwelijks wordt benoemd, laat staan op een goede en zorgvuldige wijze besproken. Als doekje voor het bloeden wordt demotie dan maar gekoppeld aan een reorganisatie, zodat het in ieder geval niet aan de afnemende bijdrage van de medewerker ligt.
Kruispuntgesprek
Eigenlijk zou je bij elke benoeming of promotie meteen ook afspraken moeten maken over demotie als het niet meer gaat zoals gewenst. De medewerker en de leidinggevende zouden periodiek een gesprek moeten hebben over de vraag of beiden nog tevreden zijn. Laten we het een kruispuntgesprek noemen: een ontwikkelingsgesprek waarin de toekomst centraal staat. Zo’n gesprek zou los moeten staan van de normale functionerings- en beoordelingscylus, waarbij het gaat over het functioneren in het afgelopen jaar en over de werkafspraken voor het komend jaar.
Bij een kruispuntgesprek gaat het om een verder liggend perspectief. Welke ontwikkelingsrichting zien de medewerker en zijn leidinggevende: verbetering van de huidige praktijk, consolidatie, verdere specialisatie binnen het vakgebied of juist verbreding naar andere taken of werkgebieden? Is een functieswitch mogelijk en moet dit dan binnen de eigen organisatie gebeuren of kan het ook elders?
Meer over het kruispuntgesprek:
download het artikel uit de bundel ‘Toekomst van werk’, dat verscheen ter gelegenheid van het AWVN-jaarcongres 2014.
Het lijkt zo vanzelfsprekend, maar in de praktijk wordt zo’n kruispuntgesprek nauwelijks gevoerd. Vooral omdat demotie zo gevoelig ligt. Werkgevers zijn bang dat gesprekken over demotie demotiverend werken en gedoe opleveren. Niet alleen binnen de organisatie, maar ook in de thuissituatie. Een aanpassing van arbeidsvoorwaarden kan een hele klap zijn als iemand een dure hypotheek, studerende kinderen of andere financiële verplichtingen heeft, waarbij geen rekening is gehouden met veranderende omstandigheden of inkomen. De angst voor gedoe leidt tot een taboe. Maar dat gedoe is te voorkomen als medewerker en leidinggevende in kruispuntgesprekken periodiek met elkaar bespreken of zij beiden nog tevreden zijn over de geleverde prestaties en de arbeidsvoorwaarden die er tegenover staan. Als demotie een redelijke, bespreekbare en steeds meer normale optie wordt, is dat voor beide partijen winst.
Tekst Piet Vessies (Werkgeven, 2014/4)
