Nedmag wil inspelen en anticiperen op de snel veranderende wereld. Dat gaat niet vanzelf: wendbaarheid en flexibiliteit vragen een lerende cultuur. Het Veendamse zoutwinningsbedrijf schakelde AWVN in om dit in praktijk te brengen.
Zo’n tweeduizend meter onder de grond in een plaatsje vlakbij Veendam, in een oerzee vol mineralen en zouten, wint Nedmag magnesiumzout. Het bedrijf verwerkt dit zout in onder meer vuurvaste stenen voor de bekleding van cement- en staalovens en in producten om gladheid en stof te bestrijden en papierpulp duurzaam te bleken. Deze markt is enorm in beweging, aldus Mirjam Schmitz, manager personeel en organisatie. “Denk alleen al aan de klimaat- en energietransitie en de stijgende gasprijzen. Het is dus verstandig om op volle kracht nieuwe producten te ontwikkelen en nieuwe afzetmarkten te ontdekken.”
Het bedrijf wil, met andere woorden, een lerende organisatie worden. Een organisatie die is gericht op ontwikkeling, creativiteit en innovatief vermogen en waar meer vragen worden gesteld dan standpunten ingenomen. “Als managementteam (MT) nemen we hierbij het voortouw. Want alleen als we zelf ook stappen zetten, kunnen we onze medewerkers inspireren en meenemen.”
Schmitz vervolgt: “Leercultuur staat niet los van de organisatie, dus we begonnen met de bedrijfsstrategie aan te passen. We hebben ingezet op een duale strategie: verbetering van de huidige productieprocessen én ontwikkeling van nieuwe technologieën en toepassingen. Daarna hebben we met het managementteam een reeks sessies gehad met AWVN-adviseur Ditmer Rouwenhorst. Precies op dat moment brak de coronapandemie uit. Gelukkig hebben we nog één sessie live kunnen doen. Een traject als dit verloopt immers beter als je elkaar een beetje kent.”
Wilt u weten in welke leerfase uw organisatie zit? Leden van AWVN kunnen de vijf-fasenscan kosteloos invullen.
Ga hier naar de vijf-fasenscan
Management en AWVN analyseerden het bedrijf aan de hand van het 7S-model van McKinsey voor organisatie-inrichting en verandermanagement. Daarnaast hebben ze met het vijf-fasenmodel van AWVN bepaald in welke leerfase Nedmag zit.
Ook praktijkproblemen kwamen aan de orde. “Action learning heet dat. Ieder MT-lid droeg een casus aan uit zijn of haar eigen dagelijks werk. Vervolgens bespraken we gezamenlijk hoe we het probleem normaal zouden aanpakken en wat de alternatieven zijn. Waar liggen verbetermogelijkheden in het (productie)proces, hoe kunnen we slimmer samenwerken? Het voordeel van deze werkwijze was dat het concreet en actiegericht is. Het mooie was ook dat we onze inzichten meteen uitvoerden, zodat ze ook verder de organisatie in sijpelden.”
Volgens Schmitz bracht deze manier van werken heel wat teweeg. “Nedmag is een schoolvoorbeeld van een technisch bedrijf waar vooral over ‘harde’ onderwerpen wordt gesproken. Maar het gaat niet alleen om strategie, structuren en systemen; cultuur, leiderschap en gedeelde waarden zijn minstens zo belangrijk. Het is dus heel goed om over de volle breedte met elkaar te sparren, elkaar aan te spreken en vooral ook te stimuleren. Eigenlijk zie ik dit als een soort teambuilding binnen het MT, waarvan we tot op de dag van vandaag de vruchten plukken.”
De volgende stap was om de nieuwe langetermijnstrategie te presenteren aan de medewerkers in de tweede lijn. Dat gebeurde tijdens een speciale bijeenkomst. “In workshoprondes konden de aanwezigen de strategie aanvullen met hun eigen ideeën.” Later volgde er een IT-Inspiratiedag, waarvoor alle medewerkers zich konden aanmelden. “Uit een van de praktijkcases in het MT bleek hoe groot de kansen en uitdagingen op dat gebied zijn. Uitdagingen op het gebied van veiligheid, kansen bij de realisatie van de bedrijfsstrategie. Op deze dag hebben we voorbeelden laten zien van een Zweeds mijnbouwbedrijf en een Nederlands telecombedrijf die erin geslaagd zijn die kansen te verzilveren. Uiteindelijk waren er 35 medewerkers aanwezig, die ook input hebben geleverd.”
Nedmag is al heel wendbaar, besluit Schmitz, maar het moet nóg sneller in de wereld anno 2021. “Ons doel is om meer gebruik te maken van de power van de organisatie, om de medewerkers en hun ideeën over product, proces en toepassingen te mobiliseren. Met 150 medewerkers hebben wij gelukkig een omvang waarin dat mogelijk is. Belangrijk is een cultuur waarin er ruimte is voor fouten en experimenten; het tegenovergestelde van het oude schoolsysteem waarin er maar één oplossing is en fouten onmiddellijk worden gecorrigeerd. Hiervoor is nodig dat het MT zaken loslaat, de kaders stelt en erop vertrouwt dat de mensen die op de afdelingen werken, het vaak ook het beste weten. En het is nodig dat we scherp blijven. Het patroon is toch vaak dat je gevangen zit in de hectiek van alledag, maar we moeten het enthousiasme en de veranderkracht zien te behouden.”
AWVN-adviseur Ditmer Rouwenhorst over het belang van een leercultuur
Lerende organisaties weten dat ze de buitenwereld niet kunnen beheersen en vergroten daarom hun aanpassingsvermogen. Werkenden stellen constant bij wat ze doen en hoe ze dat doen. Hierbij moet de directie het goede voorbeeld geven. Het is heel krachtig dat het management van Nedmag inziet dat het ook met zichzelf aan de slag moet om een leercultuur te creëren. Een belangrijk besef is ook dat de leercultuur deel uitmaakt van de bedrijfsstrategie en een gedeelde verantwoordelijkheid is – en dus niet alleen op het bord van HR ligt.
Heel waardevol waren de persoonlijke intervisiebijeenkomsten en collectieve sessies met het managementteam over praktijkcases. Daarna hebben we met alle medewerkers in de tweede lijn een dag nagedacht over wat Nedmag te doen staat en wat iedereen daaraan zelf kan bijdragen. Dit congres heeft zoveel input opgeleverd, daar kwam zo’n energie vrij.
We blijven doorgaan met de MT-cases. Verder zijn we bijeenkomsten aan het voorbereiden om de leercultuur verder de organisatie in te brengen, dus van MT naar de tweede lijn naar de teams. Deze staan gepland voor het eerste kwartaal van 2022. Kortom: de reis is nog lang niet afgelopen.
