De commissie-Borstlap noemt in haar eindrapport vijf bouwstenen om de regels voor werk meer toekomstgericht te maken. Eén daarvan is: stel alle werkenden in staat zich te ontwikkelen en te (blijven) leren. Maar hoe stimuleer je als werkgever een leven lang ontwikkelen als medewerkers daar zelf niet altijd het nut van inzien? Drie vragen aan Jos Sanders, lector Leren tijdens de beroepsloopbaan aan de HAN University of Applied Sciences.
Werknemers laten persoonlijk ontwikkelbudget liggen, bleek uit eerder AWVN-onderzoek. Hoe komt het dat werkenden dit geld voor hun eigen ontwikkeling onbenut laten?
′Mensen weten niet goed waar ze het geld aan moeten besteden. Wat heeft voor mij de meeste toegevoegde waarde? Werkenden hebben behoefte aan richting in de besteding. ‘Als ik me nu bekwaam in vaardigheid X, kan ik dan makkelijker meegaan in een verandering van mijn functie?’ Dat willen mensen weten.
Er heerst ook terughoudendheid om het budget aan te wenden. Veel mensen zijn ervan overtuigd dat leren niks voor ze is. Als je ooit een minder prettige leerervaring hebt opgedaan, dan zoek je die ervaringen later in je leven ook minder snel op. En dan doe je dus minder snel een beroep op de middelen die er zijn om je verder te ontwikkelen. Juist positieve ervaringen met leren zijn heel belangrijk voor het stimuleren van een leven lang ontwikkelen.‘
Hoe zorg je ervoor dat mensen die een hekel aan school hadden tijdens hun werk toch blijven leren?
′Daar hoef je niet veel voor te doen. Het is vooral een kwestie van reflecteren op het leerproces. Als je iemand vraagt om terug te kijken op zijn werk in de afgelopen vijf jaar, dan zijn er in dat werk zeker dingen veranderd. Mensen zijn daar in meegegaan, dus hebben ze zich ontwikkeld. Als je laat zien dat je op zoveel verschillende manieren leert, dan haal je medewerkers ook van de gedachte af dat je alleen op school kunt leren. Dan laat je zien dat ze al succesvol in leren zijn geweest; zo geef je ruggensteun.‘
Wat kunnen werkgevers doen om werkenden te stimuleren om zich een leven lang te ontwikkelen?
′Werkgevers zijn geneigd om na te denken over de toekomst van hun organisatie en welk soort medewerkers daarbij past. Die toekomstvisie delen ze vervolgens, maar die is vaak te vaag of abstract voor medewerkers om er hun eigen ontwikkeltraject aan te koppelen.
Voor een leven lang ontwikkelen is het zaak de verandering in functies zo concreet mogelijk te maken, zodat medewerkers een helder beeld krijgen van waarin ze zich moeten ontwikkelen. Als je wil dat werknemers daarin zelf regie nemen, moet je duidelijk maken op welke punten de organisatie behoefte heeft aan ontwikkeling.
Neem bijvoorbeeld een administratief medewerker bij een bank. Op termijn gaat die administratieve functie verdwijnen. Dat is heel naar, maar als individuele medewerker heb je er niet veel aan. Het is veel fijner als een werkgever kan zeggen: je functie heeft 23 taken. Taak 1 en 5 worden belangrijker, taak 3 verdwijnt enzovoort. Zo neem je medewerkers op taakniveau mee. Dat stelt hen in staat om betere keuzes te maken in hun eigen ontwikkeling. Als je een taak die verdwijnt nou net zo leuk vindt, kun je op tijd nagaan of je niet buiten je eigen organisatie op zoek moet gaan naar iets anders. Of je bekijkt wat je binnen de bank nog kunt doen, ondanks dat je die taak moet afbouwen. Als je daarbij goede begeleiding krijgt van je werkgever/leidinggevende, kun je zo heel concreet met je eigen toekomst aan de slag.‘
