Achtergrondartikel
Medewerkers die zelf de regie nemen over hun loopbaan en ontwikkeling. Veel werkgevers dromen ervan, maar bij weinigen is het ook praktijk. Aan de goede intenties van werkgevers ligt dat meestal niet, en ook niet aan het geld dat beschikbaar is voor duurzame inzetbaarheid. AWVN-adviseur Margreet Xavier komt in haar DI-praktijk drie redenen tegen waarom eigen regie vaak niet van de grond komt. Lees hier wat u kunt doen om die drie obstakels te overwinnen.
Verwachting medewerker leidend voor rol leidinggevende
Medewerkers hebben behoefte aan duidelijkheid, zeker omdat zij lang niet altijd weten hoe ze invulling kunnen geven aan eigen regie. Geef dan ook duidelijk aan wat u op dit gebied van hen verwacht. Dat varieert van een gesprek met de leidinggevende over ontwikkelbehoeftes en zelf initiatief nemen voor je loopbaan tot de verwachting dat een medewerker echt eigen regie voert. Hierbij is een intrinsieke motivatie om zich te ontwikkelen nodig. Afhankelijk van de verwachting heeft de leidinggevende steeds een andere rol. In het eerste geval, de samenspraak, stimuleert de leidinggevende tot ontwikkelen. Bij eigen initiatief denkt de leidinggevende mee hoe de loopbaanbehoefte verder vorm te geven. Bij eigen regie heeft hij een meer belangstellende of ondersteunende rol, al naar gelang de medewerker daar behoefte aan heeft. Om effectief te kunnen handelen is het dus voor zowel leidinggevenden als medewerkers belangrijk om te weten welke rol er van hen wordt verwacht en wat zij van elkaar nodig hebben. Daarnaast vereisen de verschillende rollen andere competenties die wellicht eerst moeten worden ontwikkeld om de rol te kunnen vervullen. De ruimte en ruggensteun die de organisatie biedt, wordt dan op de gewenste relatie afgestemd.
Eigen regie over ontwikkeling, dan ook autonomie in werk
Het is voor een medewerker flink schakelen als hij opeens regie moet voeren over zijn loopbaan en ontwikkeling, terwijl hij weinig inspraak heeft en/of autonomie in zijn werk. Dat leidt op zijn minst tot verwarring. Als er weinig ruimte in de organisatie is voor autonomie, verwacht van medewerkers dan niet dat zij de regie nemen over loopbaan en ontwikkeling. Een goede eerste stap is dan om ontwikkeling bijvoorbeeld een vast onderdeel te maken van het functioneringsgesprek. Wilt u medewerkers duurzaam inzetbaar houden, ze beter toerusten voor de toekomst en de arbeidsmarkt? Stimuleer ze dan tot ontwikkelen, gecombineerd met het zoeken naar meer inspraak in de uitvoering van of veranderingen in het werk, meer ruimte om zelf de werkvolgorde te bepalen of andere taken te doen. Blijf bij dit alles wel alert of iemand lekker in zijn vel zit. Eigen regie komt slecht tot niet van de grond, als mensen andere zorgen hebben, zoals financiële of relationele problemen.
Stem leercultuur af op ambitie van de organisatie
Het wordt weleens vergeten dat eigen regie over loopbaan en ontwikkeling niet alleen iets vraagt van de medewerker, maar ook eisen stelt aan de organisatie. Die kan immers de voorwaarden scheppen waarbinnen een medewerker wordt aangemoedigd zelf zijn loopbaan vorm te geven. Denk hierbij aan de drie R’en, richting, ruimte en ruggensteun. Dit noemen we de leercultuur. Een moderne leercultuur houdt niet alleen in dat u meer ontwikkelbudgetten beschikbaar stelt voor meer werknemers, maar ook dat u een leerbeleid creëert dat werknemers stimuleert om daadwerkelijk aan hun ontwikkeling te werken.
In welke fase van de leercultuur uw organisatie zich bevindt, kan variëren van het benutten van beperkt werkvermogen(curatief) of het behouden van normaal werkvermogen (reactief) tot persoonlijke ontwikkeling (integraal). De leercultuur is vervolgens in te richten op de ambitie die de organisatie met leren en ontwikkelen heeft. Een eerste stap vormt dan het afstemmen van de rollen van leidinggevenden en medewerkers op de ambitie die de organisatie heeft met leren en ontwikkelen. Het gaat dan om bij de ambitie passende arbeidsverhoudingen. Bij behoud van normaal werkvermogen is de leiding sturend en de medewerker meer volgend. Bij persoonlijke ontwikkeling ligt de regie bij de medewerker en is de leiding ondersteunend. Daartussen zijn nog twee rolverdelingen mogelijk, waarbij de relatie meer gelijkwaardig is (samenspraak) of waarbij de medewerker initiatief neemt. De ruimte voor ontwikkeling in autonomie, tijd, geld en taakvariatie wordt dan afgestemd op deze rollen.
Behoefte aan handvatten die u kunnen helpen bij het bepalen in welke fase uw organisatie zit als het gaat om leren en ontwikkelen? Het vijf-fasenmodel leercultuur van AWVN biedt uitkomst
