Menno Vos over de rol van de werkgever bij een leven lang ontwikkelen
Over het belang van een leven lang ontwikkelen is iedereen het wel eens. Maar in de praktijk valt het nog niet mee om te zorgen dat medewerkers daarmee zelf serieus en voortvarend aan de slag gaan. Menno Vos, lector leven lang ontwikkelen Hogeschool Windesheim, doet onderzoek en geeft advies aan werkgevers om eigen regie te stimuleren.
Technologie verandert de wereld razendsnel, er spelen allerlei grote maatschappelijke vraagstukken, zoals de energietransitie en de coronacrisis, de arbeidsmarkt kent enorme tekorten en mensen moeten langer doorwerken. Iedereen, werkenden en organisaties, moet zich permanent blijven ontwikkelen om al deze uitdagingen aan te kunnen.
Tot zover de theorie. De werkelijkheid is vaak anders. Want weten is nog geen doen, om de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid aan te halen. Met zijn praktijkgerichte onderzoek naar een leven lang ontwikkelen probeert Menno Vos bedrijven daarom concrete inzichten aan te reiken over hoe zij hun medewerkers in de leerstand kunnen krijgen én houden. ′Het antwoord ligt op drie niveaus. Op individueel niveau is het zaak de eigen regie van werkenden te versterken. Op mesoniveau gaat het om het creëren van een leercultuur in organisaties. En op macroniveau om het opzetten van en deelnemen aan regionale netwerken van overheid, onderwijs en bedrijfsleven.′
Inzicht in de leercultuur met de 5-fasenscan
Met de 5-fasenscan van AWVN krijgt u inzicht in welke fase uw organisatie zich bevindt en welke stappen u kunt zetten om de leercultuur en het nemen van eigen regie op de ontwikkeling en de loopbaan te verbeteren. Via een uitgebreide analyserapportage of een adviesgesprek met een AWVN-expert krijgt u bijvoorbeeld antwoord op vragen als:
• hoe kan ik intrinsieke motivatie voor ontwikkelen aanboren?
• hoe kunnen medewerkers zich meer toekomstbestendig ontwikkelen?
• hoe krijg ik het ontwikkelbeleid beter geïmplementeerd in de dagelijkse praktijk?
U praat met veel werkgevers over dit onderwerp. Wat hoort u nu het vaakst?
′Eén: we hebben het veel te druk om met een leven lang ontwikkelen aan de slag te gaan. Zeker in coronatijd ligt de focus veel meer op de korte dan op de lange termijn. Maar we weten uit verschillende studies dat de overlevingskansen van een onderneming flink afnemen als ze hier geen aandacht aan besteden.
Twee: ik ben bang dat medewerkers weggaan bij mijn bedrijf als ze zich verder ontwikkelen. En natuurlijk gebeurt dat weleens, maar door de bank genomen valt het mee. Mensen krijgen juist gevoelens van wederkerigheid, loyaliteit en commitment als er in hen wordt geïnvesteerd – met alle positieve gevolgen van dien.
En drie: mijn medewerkers willen niks. Maar als ik dan doorvraag, blijkt vaak dat mensen in zo’n bedrijf nooit de kans hebben gehad om andere werkzaamheden uit te proberen, te experimenteren in hun eigen werk of eens buiten de deur te kijken. Er is dus, met andere woorden, nooit iets gedaan om met kleine stappen die veranderbereidheid tussen de oren te krijgen.′
Wat kunnen bedrijven doen om de eigen regie te versterken?
′De paradox van de eigen regie is dat het weliswaar de eigen verantwoordelijkheid van werknemers is om zich te ontwikkelen, maar dat sommigen daarbij een steuntje in de rug nodig hebben. Dit geldt met name voor de groep praktisch opgeleide medewerkers. Samen met 28 O&O-fondsen en verschillende wetenschappers hebben wij onderzoek gedaan naar de bouwstenen van eigen regie. Kort samengevat zijn dat: weten (snappen wanneer en waarom je stappen moet zetten), willen (intrinsieke motivatie), kunnen (in staat zijn om aan de slag te gaan, bijvoorbeeld aan de hand van een stappenplan en realistische persoonlijke ontwikkeldoelen), durven (vertrouwen op succes) en mogen (tijd, middelen en geld).
Hoe verhoudt dit model zich tot de drie R’en van AWVN?
′De drie R’en zijn de knoppen waaraan werkgevers kunnen draaien. Daarbij gaat richting met name over weten en willen, ruggensteun over durven en kunnen en ruimte over mogen. Alle vijf de bouwstenen zijn even belangrijk; zij moeten interacteren. Het verstrekken van scholingsbudgetten (mogen) is dus niet genoeg om mensen in beweging te krijgen. Ze moeten óók weten welke mogelijkheden er zijn, welke richting ze op kunnen en wat hun skills zijn. Intrinsieke drijfveren zijn daarbij onmisbaar. Vaak wordt een leven lang ontwikkelen ingestoken als: je moet veranderen, anders raak je je baan kwijt. Dat werkt voor veel mensen demotiverend en zorgt dat ze juist in de weerstand gaan.′
Is het niet een beetje naïef om te denken dat die intrinsieke motivatie ontstaat zonder enige externe prikkel?
′Natuurlijk speelt niet alleen de persoon van de werkende een rol, er is ook het organisatiebelang en het werk en de arbeidsmarkt die veranderen. Maar het gaat om de manier waarop het gesprek wordt gevoerd. De boodschap moet genuanceerd en uitgebalanceerd worden gebracht en dat vraagt heel goede vaardigheden van leidinggevenden. Niet alleen zeggen: deze ontwikkelingen komen op ons af, dit gaat er gebeuren en dit moet jij doen. Nee, ze moeten breder kijken: waar liggen jouw talenten en hoe past dat bij het toekomstbeeld van onze organisatie? Veel veranderingen bij organisaties zijn abstract; aan leidinggevenden de taak om dit concreet te maken voor de medewerkers. Dan wordt het vanzelf ook minder bedreigend voor hen.′
En hoe komen organisaties tot een leercultuur?
′Essentieel is dat de leercultuur niet losgezongen is van de organisatie, maar past bij de strategie en uitstraling. Een ict-startup heeft dus een andere leercultuur dan een familiebedrijf dat al honderd jaar in dezelfde business zit. Daarnaast moet de leercultuur in de haarvaten van de organisatie zitten. Het punt is niet of Jantje en Pietje een training volgen, maar dat alle leidinggevenden ontwikkelingsgericht zijn en dat er ruimte is om informeel te leren en met elkaar te leren en experimenteren.′
Dan moet fouten maken wel geoorloofd zijn.
′Precies, psychologische veiligheid is een van de dragers van een leercultuur. Andere dragers zijn leerrijke taken en voldoende afwisseling in het werk, mogelijkheden voor collectief leren en kennisdeling en een zodanige inrichting van het werk en de bedrijfsomgeving dat mensen gemakkelijk in contact komen met elkaar.
Een voorwaarde is ook het binnenhalen van kennis uit de buitenwereld. Dat betekent niet alleen dat managers naar congressen gaan, maar bijvoorbeeld ook dat mensen van de werkvloer een keer meelopen met een concullega. Verder moet het leiderschap zijn gericht op leren: leidinggevenden die hun mensen stimuleren en coachen en de visie van het bedrijf vertalen naar het dagelijks werk. Bij dat laatste kan de HR-afdeling behulpzaam zijn, omdat leidinggevenden daar nog weleens moeite mee hebben.′
Over HR gesproken. Is dit alles wel haalbaar voor mkb’ers, die vaak helemaal niet beschikken over een aparte HR-afdeling?
′Zeker, mits ze ervoor openstaan. Ik zal een voorbeeld geven. Een bedrijf dat luchtverwarmings- en ventilatiesystemen maakt, had voorheen een productiemanagement dat alle lijnen centraal aanstuurde. Op een gegeven moment kreeg iedere lijn eigen managers, die in overleg met elkaar hun werkprocessen gingen afstemmen. Ze gingen meer met elkaar uitwisselen, hun medewerkers anders inzetten en ook gebruikmaken van elkaars mensen. Dit had mooie resultaten op twee niveaus. De lijnmanagers kregen meer verantwoordelijkheden en ontwikkelden zich als leidinggevenden. Tegelijk kwamen er door de taakroulatie meer kwaliteit van werk en autonomie voor de productiemedewerkers.′
Maakt de arbeidsmarktskrapte een leven lang ontwikkelen nog belangrijker?
′Ja, belangrijker dan ooit. Als mensen zich scholen en ontwikkelen, worden zij productiever. Maar die productiviteitsstijging is niet voldoende om alle acute tekorten op te vangen. Flexibiliteit en omscholing zijn dus ook noodzakelijk. Zeker in coronatijd werden de fluctuaties tussen sectoren ineens heel duidelijk. In de ene sector had niemand meer werk, terwijl de andere sector zat te springen om menskracht. Dat zal in de toekomst ook zo zijn: banen verdwijnen, nieuwe banen ontstaan en weer andere banen nemen in aantal toe. Iets anders is de opschuivende pensioenleeftijd: als oudere medewerkers bepaalde fysiek zware werkzaamheden niet meer kunnen verrichten, ligt om- en bijscholing voor de hand. Zodat ze geschikt worden voor minder belastend werk.′
Tot slot: ben je zelf de gedroomde leidinggevende in een ′leven lang ontwikkelen′-opzicht?
′Wij zijn een jonge onderzoeksgroep van tien mensen. Een gemêleerd gezelschap, met mensen uit de academische traditie en mensen met een schat aan praktijkervaring in het HR-veld. Ik denk continu na over de vraag hoe we ons als team verder kunnen ontwikkelen en hoe ik een structuur ontwikkel waarin ieders kennis en kunde worden gedeeld. En hoe ik kan inspelen op de individuele ontwikkelbehoeftes, waarbij de ene medewerker uit zichzelf de regie neemt en de andere meer sturing nodig heeft. Kortom: ik ben er wel degelijk mee bezig. Practice what you preach, haha.′
Meer weten? Lees het kennisdocument over eigen regie waaraan lector Menno Vos meewerkte.
