Pittig, maar geslaagd harmonisatietraject bij BMI

Twee bedrijven actief in dakbedekking gingen afgelopen jaren samen in BMI. Daar hoort één arbeidsvoorwaardenpakket bij, vond het bedrijf. Een bedrijfstakcao en een ondernemingscao gingen samen in één nieuwe ondernemingscao. Een complexe operatie die om intensief overleg met de vakbonden vroeg, vertelt HR-manager Nienke Ridder.

Een plat dak en een hellend dak vragen om een heel verschillende dakbedekking. Vandaar dat Icopal (platdak) en Monier (schuine daken) lange tijd twee verschillende bedrijven waren. Inmiddels zitten ze al een heel aantal jaren samen in de BMI Group, onder een Brits moederbedrijf.
Al die tijd hadden ze nog hun eigen cao, vertelt Nienke Ridder, HR-manager bij BMI. Monier was aangesloten bij de bedrijfstakcao voor betonproductenindustrie, terwijl de Icopal-medewerkers onder de eigen ondernemingscao vielen.

Na een recente aanpassing van de juridische structuur, hield BMI twee bv’s over in Nederland: één voor alle productielocaties en één voor de verkooporganisaties. ‘In beide bv’s kwamen voormalige Icopal- en Moniermedewerkers samen’, vertelt Ridder. ‘Daarom wilden we met ingang van die herstructurering naar één cao voor beide groepen. Je wilt niet dat mensen die naast elkaar werken, onder een verschillende cao vallen.’ BMI vroeg de ondersteuning van AWVN bij het harmonisatietraject dat uiteindelijk een kleine anderhalf jaar in beslag nam.

Grote verschillen in de cao

Het traject begon met veel berekeningen, vertelt Ridder. ‘Wij leverden gegevens aan en Ian Lendering van AWVN rekende voor ons uit wat mogelijke scenario’s waren. We kregen zo een beeld van de verschillen tussen de beide cao’s, de knoppen waaraan we konden draaien en het resultaat daarvan. Samen met Marcel de Rooij van AWVN zijn we vervolgens de gesprekken met de vakbonden aangegaan, te beginnen met een presentatie over de uitkomsten van die berekeningen.’

Download Veelgestelde vragen over harmoniseren en u hebt de eerste stap op weg naar een succesvolle harmonisatie gezet.

De verschillen tussen beide cao’s waren groot, vertelt Ridder. ‘De arbeidsvoorwaarden uit de ondernemings-cao van Icopal waren duidelijk beter. Die hebben we als uitgangspunt genomen voor de nieuwe cao. In feite zijn we artikel voor artikel alles langsgelopen. Met de ruimte die we vooraf vanuit ons moederbedrijf hadden gekregen, wisten we hoever we konden gaan.’

Zonder het advies en de begeleiding van AWVN was het huidige resultaat niet bereikt, zegt Ridder stellig. ‘Eerder hebben we weleens direct als werkgever cao-onderhandelingen gevoerd met de vakbonden, maar het is toch fijn om een procesbegeleider van buiten te hebben. Dat werkt in zekere zin als een buffer. Ook de vakbonden waren blij met de AWVN als procesbegeleider.’

Verschil in beleving

Het uitgangspunt van de meest gunstige cao, gaf de gesprekken een positieve start. Maar daarmee ging alles nog niet van een leien dakje. ‘De vakbond wilde – misschien wel begrijpelijk – liefst de beste elementen van beide cao’s terugzien in de nieuwe cao. Wij keken naar het totaalpakket en de beschikbare ruimte en zeiden daarom: als je hier iets meer doet, dan daar iets minder. Dat waren soms pittige gesprekken. De mensen die eerder onder de Icopal-cao vielen zijn er qua salaris niet heel veel op vooruit gegaan, maar qua regelingen wel, bijvoorbeeld voor vrije dagen en vervroegd uittreden. De mensen die eerder onder de beton-cao vielen, zijn er qua loon – en vooral qua loonperspectief – flink op vooruitgegaan. Beide groepen hadden dus een heel verschillende beleving bij de overgang naar de nieuwe cao. Voor dat gevoel moet je oog hebben. Dat hebben we onder meer gedaan door voor de Icopal-mensen ándere arbeidsvoorwaarden dan het salaris te verbeteren.’

Wat kan AWVN voor u betekenen?
Bekijk de dienstverlening van AWVN op het gebied van de arbeidsvoorwaarden.

Ook de werknemerspensioenpremie was een heikel punt. Die was in de ene cao een derde van de totale pensioenpremie, in de andere was pensioenbijdrage van de werknemer lager. Ridder: ‘Voor de vakbonden was het onbespreekbaar dat iedereen een derde zou betalen zonder compensatie. Dat begrepen wij, want ons uitgangspunt was ook dat niemand erop zou achteruitgaan onder de nieuwe cao. We zijn erop uitgekomen dat iedereen een derde gaat betalen en dat er compensatie is voor de mensen die eerder minder betaalden, tot het einde van hun dienstverband. Nieuwe medewerkers gaan een derde betalen.’

==TEKST LOOPT DOOR ONDER DE AFBEELDING==

Psychologisch pittig

Voor Ridder was het harmonisatietraject ‘heel leerzaam’. ‘De sfeer waarin we samenwerkten werd steeds beter. We konden bijvoorbeeld ook de onderhandelingsstijl en de onderlinge communicatie bespreken. Dit was soms nodig en heeft ons verder geholpen in het traject. In psychologische zin vond ik het best een pittig traject. De gespreksbegeleiding van Marcel en de cijfers van rekenwonder Ian op de achtergrond waren onmisbaar om het te laten slagen.’

In het staartje van het traject zorgde Ridder, met ondersteuning van haar collega’s, ervoor dat alle 330 BMI-medewerkers een nieuw arbeidscontract en een document met de vernieuwde arbeidsvoorwaarden kregen. ‘Dat was een pittig staartje, maar het is heel fijn dat we het hebben gered vóór de datum waarop de herstructurering van BMI inging.’

‘Harmonisatie vraagt om transparantie en wendbaarheid’

 

AWVN-adviseurs Marcel de Rooij en Ian Lendering waren betrokken bij het harmonisatietraject bij BMI. ‘De beide cao’s waren enorm verschillend. Dat was in dit geval een grote uitdaging’, vertelt Lendering. ‘De functie- en loongebouwen verschilden bijvoorbeeld enorm. Hoe pas je die in elkaar? Dat kan op verschillende manieren. Bovendien: als je te maken hebt met twee verschillende groepen waarvan één er veel meer op vooruitgaat dan de ander, dan voelt gelijk blijven voor die laatste groep als verlies. In een harmonisatietraject moet je daarom ook iets doen voor die tweede groep, om dat psychologische effect te ondervangen. Harmoniseren kost de werkgever altijd iets, omdat je in feite de bereidheid van medewerkers koopt.’

Marcel de Rooij: ‘In het gesprek met de vakbonden is transparantie en zorgvuldigheid van groot belang. Daarmee kun je bewerkstelligen – dat is in dit geval gelukt – dat de vakbondsbestuurders en de kaderleden de nieuwe cao verdedigen. We zijn op geen enkel moment terughoudend geweest met onze informatie en analyses én hebben daarbij de grenzen aangegeven. Want je kunt in een harmonisatietraject nu eenmaal niet alleen zoetjes uitdelen. Je merkt vrij snel waar voor de vakbonden de meest heikele punten zitten en wat dus een handige volgorde is om verschillende onderwerpen te bespreken. En het is goed om zo nu en dan ook even informeel contact met de vakbondsmensen te hebben: waar denk jij dat de pijnpunten zitten, waar denk jij dat we op uit kunnen komen? Succes is nooit gegarandeerd, maar je moet er wel zoveel mogelijk voor zorgen dat je steeds in dezelfde film zit.’‘Bij een harmonisatie gaat de aandacht vaak naar het technische aspect’, vult Lendering aan. ‘Maar de intermenselijke dynamiek is minstens zo belangrijk. Die kun je niet forceren. Daar is tijd en wendbaarheid voor nodig.’

Tekst Berber Bijma, juni 2024