Sinds de coronapandemie is hybride werken geheel ingeburgerd. Voor leidinggevenden is en blijft hybride werken een uitdaging, want hoe geef je leiding via de glasvezel? Het is, na twee jaar op afstand leidinggeven, tijd om de balans op te maken. Wat gaat goed, wat zijn knelpunten? Welke vaardigheden zijn cruciaal voor effectief leidinggeven op afstand? Om dit in kaart te brengen, interviewde AWVN – in samenwerking met de Universiteit Utrecht – leidinggevenden van vijftien lid-bedrijven over hun ervaringen.
Veel organisaties hebben sinds de coronacrisis hun aarzelingen en twijfels over thuiswerken inmiddels opzij gezet en het hybride werken omarmd. Opvallend is wel dat veel leidinggevenden aangeven dat zij de ervaringen die daarmee de afgelopen twee zijn opgedaan, nog nauwelijks hebben geëvalueerd. Het thuiswerkadvies kwam abrupt, er ontstond een ‘go-with-the-flow’-mentaliteit – en veel organisaties lijken nog steeds daarin te zitten.
Op 15 september 2022 organiseert het AWVN-netwerk ‘De plek van werk’ een bijeenkomst over hybride werken in relatie tot arbeidsmarkkkrapte. Meer informatie
Meer efficiëntie en autonomie
Het belangrijkste positieve effect van hybride werken blijkt de toegenomen efficiëntie. Leidinggevenden geven aan dat dit vooral komt doordat werknemers meer vertrouwen en autonomie krijgen. Daarnaast zijn er, in het algemeen, thuis minder prikkels die werknemers afleiden zoals collega’s die even langskomen voor een praatje. Daardoor kunnen zij zich beter concentreren op hun werkzaamheden.
Een ander positief effect van hybride werken is de flexibiliteit. Werknemers kunnen zelf kiezen waar en wanneer zij werken, waardoor ze werk en privé beter op elkaar kunnen afstemmen. Omdat het ook niet per se nodig is naar kantoor of vergaderlocatie af te reizen, is hun reistijd sterk afgenomen. Ook dat zorgt er sterk voor dat zij hun werkdagen anders en efficiënter kunnen inrichten.
De mogelijkheid om op afstand te werken heeft voor werkgevers als voordeel dat zij voor het werven van nieuw personeel veel minder afhankelijk zijn van het aanbod in hun arbeidsmarktregio. Daar staat tegenover dat met name jongeren veel waarde zijn gaan hechten aan de mogelijkheid om hybride te werken. Als een werkgever die niet biedt, is de kans groot dat zij de voorkeur geven aan een organisatie waar hybride werken wel mogelijk is.
Minder sociale cohesie
Hybride werken heeft niet uitsluitend voordelen. Uit de interviews komt naar voren dat de fysieke afstand een aantal obstakels opwerpt. Zo is het voor leidinggevenden en medewerkers lastiger om emotioneel contact met elkaar te maken. Een groot gemis zijn in dat verband de informele contactmomenten op kantoor. Leidinggevenden vinden dat het daardoor lastiger is om het welzijn van medewerkers in te schatten. En als het met hen niet goed gaat, dan is de drempel voor de leidinggevende om dit aan te kaarten door het hybride werken hoger – en dus nog lastiger om daar achter te komen en te kunnen helpen.
Verder ervaren leidinggevenden dat de sociale cohesie tussen medewerkers is afgenomen. Vooral voor nieuwe medewerkers is dit problematisch omdat zij minder makkelijk bekend raken met collega’s en de organisatie. Daarom is het belangrijk om het kantoor ook als ontmoetingsplek te gebruiken.
Opvallend is dat de meeste leidinggevenden aangeven dat de kloof tussen medewerkers die wel en die niet thuis (kunnen) werken, níet is toegenomen. Het gaat daarbij om organisaties waar zowel kantoor- als productiepersoneel werkt; er blijkt in de meeste gevallen begrip voor medewerkers die (deels) thuiswerken.
Doordat leidinggevenden en medewerkers elkaar minder vaak fysiek zien, is de drempel om tegen ‘ongewenste bijwerkingen’ van hybride werken op te treden hoger. Zo komt het voor dat medewerkers die thuiswerken zich juist te veel laten (af)leiden door privézaken, dat de samenwerking met collega’s allengs slechter wordt, of dat zij in werktijd onprofessioneel gedrag vertonen (denk bijvoorbeeld aan alcoholgebruik onder werktijd). Een medewerker op dit soort zaken aanspreken via de mail of in een Teams-gesprek is lastig; leidinggevenden doen doet liever in real life.
Vier succesfactoren voor leidinggeven op afstand
Welke vaardigheden zijn cruciaal voor effectief leidinggeven op afstand? Hieronder de vier belangrijkste succesfactoren voor leidinggeven via de glasvezel. Deze leiderschapsvaardigheden zijn niet nieuw, maar door de veranderde context van het hybride werken verschuiven bepaalde accenten.
Sturen op output
Het is onmogelijk om op afstand constant toezicht te houden op wie waar mee bezig is. Daarom is het belangrijk om te sturen op de output in plaats van op het proces. Als de resultaten goed zijn, dan is het niet nodig om in te grijpen. In het begin is het misschien lastig om dit los te laten. Uit de ervaringen van leidinggevenden blijkt dat teams behoefte hebben aan duidelijke doelstellingen en dan zelfstandig aan de slag kunnen gaan. Interventie is dan alleen nodig als resultaten niet (in voldoende mate) behaald worden.
Vertrouwen
Het uitstralen van vertrouwen is belangrijk nu medewerkers meer autonomie hebben gekregen. Te veel controle is vaak zelfs ongewenst en kan een negatief effect hebben. Een aanwezigheidsplicht bijvoorbeeld, kan contraproductief werken op de resultaten omdat dit wantrouwen uitstraalt. Omdat teams en medewerkers meer autonomie hebben, is het voorts van belang om het verantwoordelijkheidsgevoel zo veel mogelijk bij henzelf te leggen.
Sociale cohesie
Door het hybride werken neemt de sociale cohesie af. Daarom is het belangrijk om informele contactmomenten te stimuleren. Teams met nieuw personeel hebben hier vooral veel baat bij. Maak het kantoor ook geschikt als ontmoetingsplek, zodat medewerkers kunnen bijpraten. Verder kunnen borrels en informele activiteiten een waardevolle bijdrage leveren aan betere samenwerking.
Betrokkenheid
Het is belangrijk om op een betrokken manier mensen aan te sturen. Concreet kunnen reguliere één-op-één-gesprekken goede momenten zijn om bij te praten, zowel over werk als privé. Mocht er met een werknemer iets aan de hand zijn, dan is het belangrijk om direct te handelen, bijvoorbeeld als iemand minder enthousiast of betrokken raakt. Signaleer dit tijdig en onderneem direct actie.
Wilt u meer weten over het AWVN-onderzoek naar leidinggeven op afstand? Neem dan contact op met Mathijs Roodenburg.
AWVN dankt Annemijn Adriaansens, Kars Deelen, Madelotte Hoogbergen, Tomah Jongerius en Thom Ponssen voor hun inzet tijdens het onderzoek.
