Hieronder vind je veelgestelde vragen (én antwoorden uit onderzoek en praktijkervaring) die werkgevers in de praktijk hebben over de toepassing van objectief werven en selecteren.
Tip: Sneller navigeren door deze pagina? Gebruik de leeswijzer links bovenin!
Tip: Zie ook onze pagina Aan de slag met objectief selecteren! voor handreikingen, praktijkvoorbeelden en een link naar een online training.
Allereerst: het juiste moment voor opschalen, is als je voldoende geoefend hebt op kleine schaal!
In totaal zijn organisaties meestal ongeveer 9 maanden tot een jaar bezig met de kleinschalige pilots en nog een jaar om de opschaling goed op poten te zetten.
In een kleinschalige pilot kun je leren en je eerste resultaten behalen. Met die resultaten maken ze een plan om het stap voor stap breder in hun organisatie toepassen. Voordelen:
Om te voorkomen dat het bij een pilot blijft, is het handig om bij aanvang al wel vooruit te kijken:
Hoe ziet opschaling er vervolgens uit? We zien dat organisaties die succesvol opschalen vaak eerst een fase van informatie delen met de hele organisatie doorlopen (dit kan vaak tijdens de pilotfase al). Zo begint de organisatie er zelf al meer me bezig te zijn:
Daarna is het tijd om een plan van aanpak of een besluit voor te leggen op het niveau van een MT of directie, om te zorgen dat je HR-strategie en selectiebeleid en -proces en alle onderliggende documenten in je organisatie worden aangepast en geaccordeerd.
Organisaties spreken dan bijvoorbeeld af hoe ze vacaturehouders de komende tijd gaan trainen, of dat de hele organisatie voortaan uitsluitend nog gestructureerd interviewt, of maakt afspraken met managers (KPI-niveau), of besluit hoe ze een volwaardig IT-systeem voor objectieve eerste selectie invoeren.
Het is inderdaad belangrijk om je gehele wervings- en selectieproces te verbeteren.
Je kunt daarbij voor elke stap nagaan welke kleine of grote aanpassingen er nodig zijn. Dat kan aan de hand van deze vragen:
Begin klein: op basis van de ervaring van tientallen recruiters en honderden vacatures, weten we dat het mogelijk is om binnen een jaar je werving- en selectieproces écht anders op te zetten.
Baken een periode van minimaal een half jaar – en liever nog een jaar – af, waarin je op kleine schaal gaat oefenen. Het hoeft niet in één keer perfect! Na een maand of drie begint het te wennen.
Kies voor het oefenen welke aanpassingen je gaat maken, op welke plek in je organisatie. Het herschrijven van je vacaturetekst doe je altijd, als eerste stap. Daarnaast kies je voor het objectiveren van je eerste selectie (als vervanging van brief + cv) en/of gestructureerd interviewen.
Denk bij de keuze van de interventie die voor jouw organisatie op dit moment het beste past bijvoorbeeld aan:
En vooral: ga zo snel mogelijk in de praktijk oefenen. Blijf niet hangen in het opstellen van beleidsstukken. Oefen minimaal een half jaar en gebruik die praktische basis om de aanpak te consolideren in beleid.
Het objectiveren van je selectieproces is er niet op gericht om meer kandidaten te trekken (en leidt daar ook niet toe).
Als het je doel is om een breder publiek aan te spreken, helpt het om breder te kijken naar arbeidsmarktcommunicatie. Dit is een lange termijn investering!
Wat je bijvoorbeeld kunt doen:
Vraag aan samenwerkingspartners in je werving op welke manier zij in staat zijn verschillende doelgroepen te bereiken en activeren.
We weten op basis van grootschalig onderzoek dat methode een stap is in de richting van meer gelijke kansen. Maar je wilt ook in je eigen organisatie weten wat het effect is van de verandering. Een paar tips:
Het resultaat van objectief selecteren is dat je een gevoel van ‘klik’ zo min mogelijk mee laat meewegen in de beslissing over wie je aanneemt.
Waarom? Ten eerste is het een slechte voorspeller van toekomstig functioneren. Het gevoel van een klik is vooral een indicatie van de mate waarin je jezelf in een kandidaat herkent. Betere voorspellers van functioneren zijn competenties en het gedrag dat de kandidaat heeft laten zien.
Ten tweede (en gerelateerd), draagt selecteren op basis van de klik niet bij aan gelijke kansen of aan meer diversiteit in je team. De kans is namelijk groter dat je voor een kandidaat kiest die op jou of het bestaande team lijkt.
Past zo’n kandidaat dan nog wel in het team? Bedenk dat iemand met wie je een goede klik voelt, op andere punten minder goed kan blijken te functioneren in de samenwerking. En omgekeerd: iemand met de juiste competenties kan een sterke aanvulling zijn in het team.
Wil je toch nagaan of de kandidaat bij de organisatie past? Dan helpt het om vooraf met elkaar helder te maken welke kwaliteiten en competenties daaraan bijdragen. Dáár vraag je alle kandidaten gericht naar en scoor je op. Zo maak je een intuïtief gevoel beter meetbaar en beter vergelijkbaar.
Je kunt er op die manier zelfs voor kiezen om niet te gaan voor een ‘cultural fit’, maar voor een ‘cultural add’: iemand die iets nieuws toevoegt aan je team, waardoor het team als geheel beter gaat functioneren (mits goed gemanaged).
Er is geen harde vereiste. Wat kan helpen is dat er niet alleen de motivatie is om ‘ iets met D&I’ te doen en beleidsmatig stappen te zetten, maar daarnaast ook de wens ‘we willen de uitvoering veranderen’ (praktisch).
De interventies kunnen naast elkaar bestaan, maar hebben heel verschillende uitgangspunten.
Objectief selecteren is erop gericht een eerlijker proces voor alle kandidaten te verkrijgen. Omdat we weten dat bepaalde groepen in een regulier proces stelselmatig het nadeel van de twijfel krijgen – dus minder snel worden aangenomen – is de verwachting is dat objectieve selectie uiteindelijk bijdraagt aan meer diversiteit onder de kandidaten die worden aangenomen.
Voorkeursbeleid richt zich op de uitkomst van wie je aanneemt. Daarmee is het een snellere en meer directe manier om diversiteit onder wie aangenomen wordt te vergroten.
Dit heeft niet met selectie te maken, maar met de mate van inclusie op de werkvloer, vanaf het moment van onboarding. Daarin kunnen alle collega’s een rol spelen, waaronder zeker ook een Hoofd HR en teamleiders.
Overigens zijn er organisaties die juist laten weten het verloop van nieuwe medewerkers na het toepassen van objectieve selectie lager werd. Dat kan dus ook!
Voor meer informatie en ondersteuning op het gebied van inclusie, doorstroom en behoud kun je bijvoorbeeld terecht bij
Die ervaring is heel begrijpelijk. Het kan zelfs lijken of je voorkeuren sterker worden, doordat je nu veel bezig bent met objectiveren. Selecteurs krijgen daardoor vaak meer bewustzijn van hun eigen vooroordelen. En ervaren die dus sterker.
Het is moeilijk om je eigen vooroordelen of biases te veranderen, maar je kunt de invloed ervan wel verminderen. Blijf daarvoor het proces volgen zoals het in de handleidingen wordt beschreven. Dat is er namelijk voor gemaakt om te zorgen dat gevoel niet bepalend is voor het besluit.
Met kleine tips kun je jezelf en je collega’s blijven helpen om objectief te blijven, bijvoorbeeld:
Met anoniem solliciteren wordt in dit geval bedoeld dat de persoonsgegevens van kandidaten worden verwijderd van hun schriftelijke sollicitatie.
Sommige kandidaten en werkgevers hebben een ongemakkelijk gevoel bij anoniem solliciteren. Bijvoorbeeld omdat ze niet bij een organisatie zouden willen werken die hen op basis van hun naam niet zou aannemen. Of omdat het veel gedoe is. Of omdat de anonimiteit toch niet vast te houden valt in een interviewronde.
Er is geen enkele interventie die op zichzelf een wondermiddel is – de optelsom van meerdere interventies die de goede kant op duwen heeft waarschijnlijk het meeste effect.
In principe is anoniem solliciteren een mogelijke manier om je proces wat objectiever in te richten. Het volgt daarbij vooral de logica van het weghalen van informatie die niet direct relevant is voor de functie, om te voorkomen dat die informatie toch je oordeel beïnvloedt.
Een objectieve eerste selectie kan nóg sterker worden, als je ook a) dezelfde informatie per kandidaat ophaalt en b) op een objectieve manier beoordeelt (volgens een vooraf opgestelde scoretabel en per vraag in plaats van per kandidaat).
Onderzoek naar de effectiviteit van anoniem solliciteren voor meer diversiteit of gelijke kansen, laat wisselende resultaten zien. Dit heeft deels te maken met de gekozen onderzoeksaanpak (zoals het aantal onderzochte vacatures en de looptijd van het onderzoek).
Voorzichtigheid is geboden bij assessments: een assessment is niet automatisch vrij van bias. Het kan soms ook kansengelijkheid ondermijnen.
Je kunt een assessmentbureau daarom vragen of en op welke manier het biasvrij is en rekening houdt met verschillen in cultuur/gender/andere vormen van diversiteit.
Enkele overwegingen:
Kunstmatige intelligentie kan vooroordelen in selectie verminderen, doordat computers niet afgeleid worden door menselijke interactie. Maar het kan ook bestaande vooroordelen overnemen en zelfs versterken!
Het College voor de Rechten van de Mens heeft een aantal tips op een rij gezet om te voorkomen dat kunstmatige intelligentie onbedoeld discrimineert, bijvoorbeeld deze checklist voor werkgevers (2022) en deze fact sheet (2021).
Volgens de wet is voorkeursbeleid onder voorwaarden toegestaan, zie ook deze publicatie (pdf) van het College voor de Rechten van de Mens.
Objectieve selectie heeft als insteek om het proces eerlijker te maken voor iedereen. Het valt te verwachten dat dit op termijn structureel bijdraagt aan een meer diverse en inclusieve organisatie. Het is een langzame manier om dat effect te zien.
Voorkeursbeleid stuurt niet op proces, maar op uitkomsten. Het kan daarmee sneller effect hebben op wie er wordt aangenomen.
Het hangt natuurlijk ook af van de precieze invulling van je beleid en van de arbeidscommunicatie hoe groot en snel het effect is.
Op deze site vind je ervaringsverhalen van werkgevers.
Als je graag samen met andere organisaties wilt oefenen met objectievere selectie, kun je je ook aanmelden voor een van de Communities of Practice van werkgeversvereniging AWVN.
De basiselementen van objectieve selectie kun je voor alle vacatures en sollicitatiemethodes inzetten. Dus ook voor interne vacatures, stages en functies van alle niveaus. Belangrijk is vooral om te checken:
Aanvullend: worden er stappen genomen om de selecteurs er aan te herinneren of het voor hen makkelijker te maken om objectief te beslissen?
Een paar tips die we in de praktijk zien werken voor het meekrijgen van meer mensen in de organisatie:
Informatie en argumenten zijn niet altijd de manier om mensen mee te krijgen, maar het kan helpen. Bijvoorbeeld ervaringen en onderzoek:
Wat goed dat je je wilt voorbereiden! Je kunt best veel stappen al zetten voordat er een vacature open is:
Vaak wel. Je brengt de eisen van de functie terug tot de kern van 4-6 must haves, die je duidelijk omschrijft. De nice to haves vervallen. Dit doe je, om te voorkomen dat de nice to haves onbedoeld te veel gewicht krijgen in het selectieproces. Of dat je gaat ‘shoppen’ in een lange lijst met wensen en zo minder eerlijk vergelijkt (denk: voor sommige kandidaten vind je het een nadeel als het ene vereiste er niet is, voor andere kandidaten focus je weer op een andere vereiste).
Van de 4-6 must haves formuleer je daarom ook heel precies wat het is dat je zoekt. Dus: geen eisen die klinken als eigenschappen van een persoon die iedereen op z’n eigen manier kan invullen (‘een spin-in-het-web’), maar beschrijvingen van competenties of gedrag.
Begin ermee om duidelijk te zijn over wat de arbeidsvoorwaarden zijn.
Benoem niet alleen salaris, maar ook bijvoorbeeld wat de doorgroeimogelijkheden zijn en dat de kansen daarin gelijk zijn. En denk aan secundaire arbeidsvoorwaarden, zoals verlofregelingen, of opleidingsmogelijkheden.
Een aantal jaar werkervaring draagt bij aan het opdoen van kennis en vaardigheden. Sommige mensen doen die misschien al sneller op. Of juist niet. Of ze doen het op een andere plek of wijze op.
Ga hiervoor dus met de vacaturehouder het gesprek aan over wat iemand kán die dat aantal jaren ervaring heeft. Wat leer je in die tijd aan kennis, competentie, kwaliteit of vaardigheid? Wat zou je mogelijk missen als er iemand met ‘te weinig ervaring’ wordt aangenomen?
Aan de hand hiervan kun je in je scoretabel precies omschrijven wat je hoopt de zien, in plaats van simpelweg een aantal jaar ervaring te benoemen.
Er zijn geen woorden die je absoluut altijd moet vermijden, of juist altijd wel moet gebruiken.
In de handreikingen worden enkele tips gegevens die eraan kunnen bijdragen dat kandidaten minder drempel ervaren om te reageren. Denk aan: het opstellen van een diversiteitsstatement, of het benoemen van specifieke elementen of gebruiken in je organisatie die bijdragen aan een inclusieve werkomgeving.
Bedenk welke 5 competenties onmisbaar zijn voor het goed uitoefenen van de functie.
Selecteer 1 competentie. Bijvoorbeeld voor een leidinggevende functie zoek je iemand met de competentie “Initiatief”.
Omschrijf de competentie in gedrag: “Je draagt uit eigen beweging ideeën en oplossingen aan.”
Vul de omschreven competentie aan met de inhoud van de vacature: “Je draagt uit eigen beweging ideeën en oplossingen aan waarbij je de directeur van gevraagd en ongevraagd advies kan voorzien.”
Op deze manier krijgt de kandidaat het beste zicht op wat er van hem/haar wordt verwacht.
De ervaring met tientallen uiteenlopende organisaties laat zien dat vooral belangrijk is dat je niet te lang alleen met een vel papier blijft zitten. Ga het dóen. Dus: ga met vacaturehouders in gesprek, samen nadenken over waarom je wat vraagt. En schrijf het dan op. Blijf oefenen!
Daarnaast zien we dat succesvolle HR-adviseurs en recruiters een actief faciliterende rol oppakken. Ze zijn een kritische gesprekspartner in de organisatie en ondersteunen de vacaturehouder door te komen met eerste versies van en voorstellen voor teksten, vragen en scoreformulieren.
Een kandidaat kijkt niet alleen naar de functieomschrijving. Kandidaten willen ook weten in wat voor team of organisatie ze terecht komen. Je kunt dit onderdeel maken van de intake met je vacaturehouder. Een paar vragen kunnen helpen om op te sporen wat je in de tekst kunt noemen.
De laatste stap van het schrijven van de vacaturetekst is het testen. In je organisatie en bij mogelijke kandidaten. Vraag hen naar de elementen die hen aanspreken en wat vragen oproept.
Je kunt in die fase (of zelfs al eerder) ook contact opnemen met collega’s van communicatie. Zij volgen vaak een stijlgids die past bij de organisatie en kunnen helpen om de toon en stijl van de tekst daarmee in lijn te houden.
Het proces van het verbeteren van je vacaturetekst helpt om jezelf scherp te houden op waar je op selecteert. Er is daarentegen geen hard bewijs dat het er op zichzelf voor zorgt dat je méér of andere kandidaten aantrekt.
Uit praktijkonderzoek op honderden vacatures in verschillende organisaties én op basis van theoretische kennis, weten we dat het vooral de stappen van objectievere selectie zijn die bijdragen aan gelijke kansen – dus de stappen ná het uitzetten van de tekst.
Maar: zonder goed nadenken over je functie-eisen, is dat niet mogelijk. Vandaar dat je begint met het zetten van stappen die uitmonden in een andere vacaturetekst.
Met een online zoekopdracht vind je snel verschillende competentiegidsen, vaak gekoppeld aan de STARR(T)-methode en gedragsvoorbeelden. Een voorbeeld is de competentiegids van de Rijksoverheid.
Soms heeft je eigen organisatie al een gids ontwikkeld! Bijvoorbeeld voor gebruik tijdens evaluaties. Je kunt dit vaak via een Hoofd HR vinden.
In de handleidingen staan alle stappen die je kunt zetten overzichtelijk onder elkaar.
Er is geen aanleiding om aan te nemen dat de volgorde van elementen in de vacaturetekst ertoe doet voor het bereiken van gelijke kansen. Je kunt dus aansluiten bij de communicatie-richtlijnen of huisstijl van je organisatie.
Er is voor het bevorderen van culturele diversiteit geen bewijs dat je bepaalde woorden altijd moet vermijden of juist gebruiken.
Op een aantal plekken vind je tips voor inclusief schrijven:
Het uitgangspunt is dat meer duidelijkheid vooraf drempelverlagend kan werken voor kandidaten om te solliciteren. Geef dus helderheid op alle mogelijke primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden, zeker als die gaan over beloning, doorgroei, of regelingen die zijn opgezet met het oog op (culturele) diversiteit (wisselen van feestdagen, bijvoorbeeld).
Een aantal elementen kun je grotendeels blijven hergebruiken als je ze eenmaal goed hebt opgesteld. Een of twee keer per jaar updaten is dan voldoende. Denk aan:
Wat je per vacature aanpast, zijn de functie(eisen) en iets over de betreffende teamcultuur.
Nee. We hebben geen aanleiding om te verwachten dat uitsluitend het aanpassen van je vacaturetekst effect heeft op het aantal kandidaten dat reageert, of de (culturele) diversiteit onder die kandidaten.
Wil je je bereik vergroten, dan zul je je wervingsaanpak en arbeidsmarktcommunicatie in brede zin onder de loep moeten nemen.
Werkzoekenden zijn op zoek naar een organisatie die bij hen past. Voor werkzoekenden met een migratieachtergrond, kan een verwacht gebrek aan ruimte voor uiteenlopende identiteiten en culturen een reden zijn om niet te solliciteren.
Een expliciete waardering van diversiteit kan juist drempelverlagend werken voor deze groep. Zo laat een recente veldstudie in de VS zien dat een statement over diversiteit bijdraagt aan zowel een sterke toename van het aantal, als de kwaliteit van de kandidaten met een migratieachtergrond. Ook beeldmateriaal dat bevestigt dat de organisatie divers is, kan de aantrekkelijkheid van een werkgever onder kandidaten met een migratieachtergrond vergroten.
Daarnaast speelt de vacaturetekst zelf een belangrijke rol. Vacatureteksten worden veelal opgesteld op basis van het profiel van degene die net vertrokken is en/of het type medewerker dat momenteel in de meerderheid is. Kandidaten uit minderheidsgroepen kunnen zich hier minder in herkennen.
Sterker nog, een profiel met functie-eisen waarvan kandidaten met een migratieachtergrond verwachten dat werkgevers er een negatief stereotype bij hebben voor hun culturele groep, maakt dat kandidaten met een migratieachtergrond minder solliciteren (‘stereotype threat’). Dit effect is sterker als de functie-eis is beschreven als een eigenschap van de persoon en minder sterk wanneer gedrag wordt beschreven dat in een concrete situatie wordt vertoond.
Ten slotte wordt in onderzoek aandacht voor doorgroeimogelijkheden en de arbeidsvoorwaarden gekoppeld aan meer interesse bij kandidaten met een migratie-achtergrond. Dat komt voort uit de minder zekere positie van kandidaten met een migratieachtergrond op de arbeidsmarkt.
Maak de gewenste antwoorden niet te specifiek (liever ‘kandidaat laat inzicht in x zien in antwoord’ en liever niet ‘kandidaat zegt precies …’).
Nog een tip: zet jezelf in de schoenen van de kandidaat en formuleer hoe een goed en een minder goed antwoord eruit zouden zien. Je kunt ook een collega vragen dit te doen. Pas daarna de vraag aan.
Wees ook niet bang om bij een volgende vacature de vragen te verbeteren, op basis van wat je de eerste keer binnen zag komen aan reacties!
Het idee dat iemand té gekwalificeerd is, lijkt vooral voor te komen als je een bepaald aantal jaar ervaring of opleiding als criterium voor geschiktheid neemt, in plaats van een competentie. Dan kan je dus te veel jaren ervaring hebben, of te hoog opgeleid zijn voor de functie. Dit draagt onbedoeld ook bij aan het maken van (verboden) onderscheid op basis van leeftijd.
Als je werkt aan de hand van competenties, dan zou het niet moeten kunnen dat iemand overgekwalificeerd is. Iemand beschikt over een bepaalde kwaliteit, of niet, of een beetje.
Recruiters of HR-adviseurs die met succes aan de slag gaan met objectievere eerste selectie, zien we een aantal dingen doen:
Dit kan een nadeel zijn van het werken met een schriftelijke eerste selectie (dat geldt natuurlijk ook bij cv’s en motivatiebrieven).
Herinner jezelf er voor je gaat selecteren aan dat schrijfvaardigheid geen vereiste is voor de functie. Dit kun je doen door dit hardop uit te spreken en/of bovenaan je beoordelingsformulier te zetten.
Als je verwacht dat schrijven een drempel opwerpt voor kandidaten, overweeg dan of je een andere dan schriftelijke selectieprocedure kunt inzetten voor de eerste selectie (telefonisch bijvoorbeeld) – houd dan vast aan dezelfde uitgangspunten van vaste vragen per kandidaat.
Wees tot slot creatief met hoe je inzicht krijgt in relevante informatie – de handleidingen geeft voorbeelden van verschillende typen vragen.
Het effect dat we in theorie en in de praktijk vinden van objectievere selectie, zit erin dat je meer gelijke kansen biedt aan alle kandidaten. Er is geen enkele interventie die als uitkomst heeft dat je 100% gelijke kansen hebt, het gaat altijd om een stap in de juiste richting. Juist daarom is de optelsom van verbeteringen op meerdere punten in je proces sterker. Dus zowel eerste selectie als gestructureerd interviewen.
Op die manier zorg je bovendien dat je organisatie op zo veel mogelijk momenten weer even bezig is met het onderwerp. Dat versterkt een ander bekend effect, namelijk dat het toepassen van een interventie bijdraagt aan het vergroten van bewustwording over ongelijke kansen of ontbrekende diversiteit.
We weten dat het uitsluitend aanpassen van de vacatureteksten is een éérste stap om objectiever te selecteren, maar als enige stap heeft het geen effect op gelijke kansen of diversiteit.
De eerste selectie is in veel organisaties het punt waar de grootste kansenongelijkheid blijkt te zijn. We weten bijvoorbeeld uit studies dat kandidaten met een naam die als ‘niet-Nederlands’ wordt geïnterpreteerd tot wel vier keer vaker moeten solliciteren, ondanks gelijke kwalificaties. Wil je echt effect op gelijke kansen, dan zul je dus een stap moeten zetten in de eerste selectie.
Daarentegen valt in de interviewronde vaak veel winst te behalen, als de huidige praktijk nog ver af staat van een gestructureerd interview.
Uit onderzoek is geen aanleiding om aan te nemen dat objectief selecteren drempelverhogend is. Het aantal reacties, het type kandidaten en het cijfer dat kandidaten (met en zonder migratieachtergrond) aan het proces geven is niet significant anders.
Kandidaten reageren daarnaast vaak positief op de methode. Ze vinden het prettig dat er aandacht is voor een eerlijk proces en ze waarderen de ruimte die er is om relevante informatie te delen.
Er zijn organisaties en kandidaten die een onprettig beeld hebben bij anoniem solliciteren. Bovendien kan anonimiteit alleen in bepaalde stadia van het proces gehandhaafd worden. Zodra je een gesprek gaat voeren, is het al niet meer mogelijk.
De methode van objectief solliciteren richt zich er daarom op om alleen de informatie te vragen die je écht nodig hebt voor een oordeel, gebaseerd op functie-eisen. En om daar systematisch op te scoren. In plaats van informatie ‘weg te lakken’. Dit kun je in elke fase van de selectie toepassen.
Om te voorkomen dat persoonsgegevens (naam, woonplaats, leeftijd) toch onbedoeld je oordeel over een kandidaat beïnvloeden, kan het helpen om daar zo min mogelijk van op te vragen én om deze informatie pas als laatste zichtbaar te maken.
Vraag je om te beginnen af wat er zou gebeuren als je zo’n harde eis zou laten vallen of verbreden. In sommige gevallen is dat mogelijk en kun je de eis vervangen door een omschrijving van gedrag of competenties, of de bereidheid om iets te leren. In andere gevallen gaat dat inderdaad niet.
Als het een must-have is, kan je daarop selecteren. Zo’n harde eis zal meestal een ja/nee-vraag zijn (dus geen schaal). Bijvoorbeeld: beschikt iemand over een BIG-registratie, of een rijbewijs?
Maak dan duidelijk dat het een harde vereiste betreft en zorg dat je van alle kandidaten op dezelfde manier informatie vergelijkt op dit punt. Doe dat meteen in de allereerste selectieronde.
Het verschil in kansen op het vinden van werk tussen kandidaten met en zonder migratieachtergrond, is het grootst in de eerste fase (de briefselectie) van het werving- en selectieproces.
Uit cv-studies blijkt dat bij gelijkwaardige (fictieve) kandidaten met en zonder migratieachtergrond de eerste groep stelselmatig minder kans heeft om uitgenodigd te worden. De naam is daarbij bepalend. Hoe groter de verwachte culturele afstand op basis van de naam, hoe groter het verschil in de kans om uitgenodigd te worden.
Daarnaast verschilt de tijd en energie die zit in de beoordeling tussen kandidaten met en zonder migratieachtergrond. Onderzoekers stellen dat sprake kan zijn van een ‘lexiographic order’ bij het zoekgedrag van werkgevers. Werkgevers lezen simpelweg niet verder wanneer sprake is van een ‘buitenlandse’ naam.
›De meerderheid (84%) van HR managers geeft aan géén anonieme sollicitaties te willen accepteren (Teamvier, in opdracht van Indeed).
›Anoniem solliciteren is niet waterdicht. Ook taalbeheersing, opleiding in land van herkomst, woonplaats of werkervaring kunnen als indicatie van herkomst worden gelezen en zo een oordeel beïnvloeden.
›De resultaten van anoniem solliciteren zijn sterk afhankelijk van de manier van implementatie. Gestandaardiseerde sollicitatieformulieren lijken de meest effectieve en efficiënte manier van anoniem solliciteren.
Een schaal van 5 punten werkt goed. Dat is niet te klein (dan zie je te weinig verschil tussen de scores – 3-punts is daarom minder handig). En het is niet te groot (van een 7-punts schaal worden de uitersten vaak niet gebruikt).
Je kunt ook een schaal met een even aantal opties overwegen (4 punten of 6 punten). Dat dwingt om niet in het midden te scoren.
Het is niet noodzakelijk om een IT-oplossing in te zetten. Maar als je het proces door automatisering wilt vergemakkelijken, dan kun je denken aan functionaliteiten als:
Een eerste schifting, bijvoorbeeld het automatisch verwijderen van incomplete respons.
Dan is het inderdaad puzzelen met de scores. Je kunt een aantal dingen doen:
Dat ligt eraan wat je precies wilt weglaten, maar er zijn een aantal onderdelen in het gestructureerd interviewen die je altijd nodig hebt om te zorgen dat de veranderingen die je maakt bijdragen aan meer kansengelijkheid:
Overigens leert de ervaring dat het gesprek prima verloopt en door kandidaten doorgaans als prettig wordt ervaren.
In sommige organisaties leeft nog het idee dat een besluit op basis van de klik nodig of goed is. Er ligt een rol voor selecteurs om uit te leggen wat de nadelen zijn van selecteren op basis van gevoel: je neemt vooral degene aan bij wie je een prettig gevoel hebt en dat is de persoon waar je jezelf het snelst in herkent. Dit is niet gelijk aan de persoon die geschikt is. In tegendeel: een ongestructureerd interview blijkt een slechte voorspeller van toekomstig functioneren. En met mensen met wie je geen directe klik voelt, kun je toch goed samenwerken.
Er is ook aanleiding ervan uit te gaan dat juist selecteurs die het interviewen ‘erbij’ doen (en voor wie het dus niet hun eerste professionele vaardigheid is) extra gevoelig zijn voor dit effect. Dat je weet dat het zo werkt, maakt je er ook niet minder vatbaar voor.
Als je dus wilt voorkomen dat je de effecten van je zorgvuldig opnieuw ingerichte objectieve selectieproces ondermijnt, is een ‘klikgesprek’ af te raden. Het biedt te veel ruimte om alsnog te beslissen op basis van eerste indruk.
Wat wel kan is een kennismakingsgesprek, ná het selectiebesluit. Je kunt er immers vanuit gaan dat je met objectieve selectie een kandidaat selecteert, die de functie goed genoeg kan uitvoeren.
We raden aan om brief en cv te vervangen door vaste vragen per kandidaat. Op die manier verloopt de eerste selectie ook op een objectieve wijze.
Als je toch een brief en cv hebt, kan wél lezen bias veroorzaken, maar niet lezen verwarring – omdat de kandidaat verwacht dat de brief en cv wél gelezen zijn. Het volgende kan helpen:
Je kunt als recruiter vaak niet bij alle selectiegesprekken zijn, want dat kost te veel tijd. Met een aantal tips kun je grip blijven houden op of de verandering in goede banen verloopt:
Faciliteer degenen die het gesprek voeren met praktische en duidelijke sjablonen voor het gesprek, de beoordeling en feedback aan de kandidaten, zodat het extra makkelijk wordt voor hen om de methode toe te passen.
In de tientallen organisaties die al in de praktijk zijn begonnen met het invoeren van een gestructureerd interview, zien we een aantal punten terugkomen:
Daarvoor gebruik je de STAR(RT)-methode.
Als je toelicht hoe de vraag relateert aan de taken in de functie, zal de kandidaat veel beter antwoord kunnen geven.
Je kunt bijvoorbeeld doorvragen door een element uit het verhaal van de kandidaat te pakken en daar op door te vragen.
Bijvoorbeeld kandidaat: “Ik merkte dat ik daar veel van geleerd heb. En dat ik daar goed in ben. Ik krijg er energie van.”
Selecteur: “Je hebt er veel van geleerd? Kan je daar een voorbeeld van geven? Wat heeft het jou opgeleverd?”
Wat je beter niet kunt doen, is thema’s introduceren, die je niet met alle kandidaten doorneemt.
Alle nieuwe vaardigheden kosten tijd om aan te leren, dus ga ervan uit dat je de eerste drie tot zes maanden tijdelijk wat langer bezig bent. Hoe veel langer, dat verschilt per organisatie. Kun je veel zelf beslissen, of moeten veel anderen meegenomen worden? Hoe flexibel is de organisatie om veranderingen in te voeren? Probeer vooraf tijd te reserveren op basis van hoe het bij jou werkt.
Het maken van nieuwe vacatureteksten en scoreformulieren is in veel gevallen een eenmalige tijdsinvestering (je kunt ze namelijk vaak hergebruiken). Na verloop van tijd horen we terug van organisaties dat de tijdsbesteding weer teruggaat naar ‘normaal’.
Vergeet niet: je wint ook tijd. Door een goede intake hoef je tussendoor minder vaak af te stemmen met de vacaturehouder. En organisaties merken vaak dat je bij het geven van feedback aan kandidaten efficiënter (en beter onderbouwd) kunt werken.
Goed bezig! Check daarnaast:
Zorg ik dat alle selecteurs op diezelfde dingen scoren en dat de kandidaat met de hoogste score automatisch doorgaat.
Je wilt natuurlijk dat het een prettig gesprek is voor de kandidaat! De ervaring leert dat de zorg over een houterig gesprek bij de selecteur meer leeft, dan bij de kandidaat. In de praktijk staan kandidaten open voor het gestructureerde interview.
Je zult merken dat hoe vaker je het doet, hoe natuurlijker het je afgaat. Vaak is dat al bij het tweede gesprek.
Wat kan helpen:
Het interview is een van de meest gebruikte instrumenten in werving en selectie. Een ongestructureerd interview is echter sterk gevoelig voor bias en de validiteit blijkt beperkt.
Zo blijkt een gelijksoortige achtergrond van de kandidaat met de interviewer (zoals sociale achtergrond, vrije tijdsbesteding, of wijze van presenteren) het oordeel over de kandidaat te beïnvloeden. Kandidaten die anders zijn hebben dan een nadeel: de ‘klik’ ontbreekt bij hen.
Ook bestaat het risico dat de aard van de vragen (en de beoordeling hiervan) eerder gestuurd wordt door de impliciete associaties van de selecteur, dan door objectieve beoordeling op basis van de functie-eisen. Recent onderzoek laat bijvoorbeeld zien dat sollicitanten met een migratieachtergrond vooral vragen krijgen over de mate van integratie en de mate waarin zij voldoen aan de heersende normen van de organisatie.
Dit risico op ‘bias’ bepaalt de oordelen over de geschiktheid van een kandidaat. Een meta-onderzoek onder 31 studies, laat zien dat in ongestructureerde interviews sollicitanten met een migratieachtergrond stelselmatig een minder goede beoordeling krijgen dan autochtone kandidaten.
Dit is verschil is minder groot of zelfs afwezig bij het gebruik van een gestructureerd interview. De gestructureerde manier van beoordeling van de antwoorden lijkt daarbij bovendien een belangrijke rol te spelen.
