Achtergrondartikel
Werkgevers maken zich zorgen over oudere medewerkers: kunnen ze zich snel genoeg aanpassen en op een gezonde en plezierige manier doorwerken tot hun pensioen? Veel medewerkers werken inmiddels al veel langer door en worstelen met het beeld dat er over hun bestaat. Dit is een pleidooi om het beeld van ‘oud en versleten’ te verlaten; het beeld is niet waar én het helpt niet gezien de demografie en de arbeidsmarkt. Dat begint bij anders kijken en waarderen, talenten benutten én wendbaarheid stimuleren.
Duurzaam werkgeven helpt ‘vele tinten grijs’ verzilveren
Veel werkgevers streven naar ‘sterke verjonging’ van hun personeelsbestand, ook als de gemiddelde leeftijd van hun personeel vrijwel gelijk is aan de landelijk gemiddelde leeftijd van werkenden met een vaste arbeidsrelatie: ongeveer 43 jaar. De wens om jonger personeel aan te trekken, wordt ingegeven door zorgen over de inzetbaarheid van oudere medewerkers. Die zorg blijkt ook uit trends in het HR-beleid van de afgelopen jaren: van levensfasebewust personeelsbeleid via duurzame inzetbaarheid naar ‘een leven lang ontwikkelen’. Al die termen drukken de wens van werkgevers uit om hun medewerkers tot de pensioenleeftijd ‘bij de tijd’ en productief te houden.
Dit artikel is een ingekorte versie.
Download het hele artikel als
pdf-versie.
Cijfers over de bevolkingsopbouw van Nederland laten echter geen ruimte voor twijfel: de beroepsbevolking vergrijst nu al en de komende jaren nog meer. Dat de zoektocht van bedrijven naar verjonging vaak weinig oplevert, is dus niet verwonderlijk. Die wens is niet realistisch; een gemiddelde medewerkersleeftijd van zo’n 45 jaar is het ‘nieuwe normaal’.
We werken langer door…
De arbeidsmarkt lijkt de vergrijzing van de beroepsbevolking de afgelopen tien jaar te hebben geabsorbeerd. De effectieve pensioenleeftijd was decennialang ruim onder de 60 jaar, maar is de afgelopen vijftien jaar gestegen naar 65 jaar. In 2016 waren er bijna vier keer zo veel werkenden tussen de 60 en 65 jaar als in 2005, de werkloosheid is ook onder 55 jaar en ouder zeer laag. Daarbij is de productiviteit licht gestegen. Zijn de zorgen van werkgevers over oudere werknemers dan onterecht?
… maar niet iedereen kan dat
De zorg omtrent één groep is zonder meer terecht: medewerkers die langdurig zwaar werk doen, en dus veelal ouder dan 55 jaar zijn. We schatten dat dit om circa 200.000 werkenden gaat. Een groot deel van deze groep zal waarschijnlijk niet (volledig) werkend de pensioengerechtigde leeftijd halen. Het is daarom terecht dat rondom het pensioenakkoord en aan veel cao-tafels oplossingen worden gezocht voor deze groep. Het is echter niet terecht dat de andere 90% van de 55 jaar en oudere werkenden hierdoor bepaald wordt.
OK Boomer
Van alle werkenden zijn ruim 2 miljoen ouder dan 55 jaar, waarvan het grootste deel hun weg hebben weten te vinden qua langer doorwerken. Zij hebben zich dus de afgelopen jaren aangepast, al dan niet noodgedwongen. Er lukt dus veel meer wel dan niet in het langer doorwerken. Toch horen de mensen in deze leeftijdscategorie dat werkgevers zich zorgen maken over hen, en dat ze nu zélf de regie over hun loopbaan moeten nemen. Die verwachting kan overkomen als de impliciete boodschap dat ze het de afgelopen jaren niet goed hebben gedaan, of erger: de vooraankondiging van een gedwongen vertrek. Want dat was tot voor kort een bekende dynamiek: als een organisatie meer beweging zocht werd afscheid genomen van veel oudere werknemers (via vroegpensioenregelingen e.d.).
Er zijn ook nog weinig organisaties die hun waardering expliciet uiten voor de groep medewerkers die de 55 zijn gepasseerd – met uitzondering van individuele jubilea. Deze medewerkers kunnen zich door deze beeldvorming een probleem gaan voelen, een ‘boze oude witte man’ die met een ‘OK Boomer’ wordt afgeserveerd. En mogelijk zich dan ook zo gaan gedragen. Dit beeld is niet terecht en gevaarlijk. Het vraagt dus bijstelling.
Ontwikkeling kent vele gedaanten
De ontwikkeling van medewerkers wordt vaak gemeten aan de hand van formele leer- en ontwikkelstructuren als opleidingen en persoonlijke ontwikkelbudgetten. Ervaren medewerkers ontwikkelen zich echter vaak anders, informeler. Informele ontwikkeling, vaak inherent aan lange dienstverbanden, is minder zichtbaar en meetbaar en soms minstens even effectief. Ook hier is het dus zaak meer in beeld te krijgen en zo een genuanceerder beeld te krijgen.
Vele tinten grijs
Duidelijk is dat de meeste werkende 55-plussers vitaal, ervaren en productief zijn en niet ‘oud en versleten’ – of iets tussen deze beide uitersten in. Er zijn onder oudere werknemers met andere woorden vele tinten grijs. Hoe deze ‘grijze vloot’ te verzilveren? Een aantal tips voor duurzaam werkgeverschap op een rij.
Acht tips voor duurzaam werkgeverschap
1. Begin met waardering en vertrouwen
Gemiddeld gezien hebben werkenden van 55 jaar en ouder zich goed aangepast aan veranderende omstandigheden, zonder verlies van productiviteit. Zij hébben dus al flexibiliteit betoond. Dat vraagt om een grondhouding van waardering en vertrouwen van hr-directeuren en managers, die overigens zelf ook steeds vaker 55 jaar of ouder zijn. De betrokkenheid, loyaliteit en ervaring van de oudste groep werknemers zorgen voor stabiliteit in de productie en in de organisatie. Het expliciet maken en waarderen van ervaring en betrokkenheid kan een goede motivator voor vernieuwing zijn, door vragen als: ‘Wat zou jij vanuit je ervaring kunnen bijdragen aan (de vernieuwing van) dit bedrijf?’
2. Zie informeel leren ook als ontwikkeling
Uit diverse onderzoeken blijkt dat oudere medewerkers aangesproken willen worden op hun ervaring en opgebouwde deskundigheid. Informeel leren heeft hen naar eigen idee in de loop der jaren meer opgeleverd dan theoretisch en formeel leren. Ze hechten er belang aan dat de werkgever mogelijkheden biedt voor (formele en informele) ontwikkeling én daarover structureel met hen in gesprek gaat. De combinatie van ontwikkelmogelijkheden en dialoog blijkt een goede voorspeller van langer doorwerken.
3. Deel zorgen in een gelijkwaardig gesprek
Decennialang hebben werkgevers ‘gezorgd’ voor hun medewerkers. Nu van medewerkers wordt verwacht dat zij zelf regie nemen over hun loopbaan, vraagt dat om vernieuwing van de onderlinge relatie: van ‘zorgen voor’ naar gedeelde verantwoordelijkheid. Om gedeelde verantwoordelijkheid te ervaren is een gezamenlijk perspectief nodig. Door zorgen en uitdagingen voor de toekomst te delen met medewerkers, werken leidinggevenden aan een gezonde voedingsbodem om vernieuwing samen vorm te geven.
4. Zet kennis en ervaring concreet in
Ervaren medewerkers hebben in principe veel bagage om bij te dragen aan de te behalen resultaten van de organisatie. Het is daarom goed ze te betrekken bij het vaststellen van de doelen van de organisatie én het realiseren daarvan. Ervaring wordt op die manier concreet vertaald naar productiedoelen. Het is goed die doelen regelmatig bij te stellen op basis van de praktijkervaringen en het (voortschrijdend) inzicht van ervaren medewerkers.
5. Niemand piekt voortdurend
Sporters weten het als geen ander: om topprestaties te kunnen leveren, is een goede balans tussen inspanning en ontspanning nodig. Terwijl de productiviteit van Nederlandse bedrijven en organisaties de afgelopen tien jaar licht is gestegen en in internationaal perspectief al jaren zeer goed is, nemen ook de burn-outs exponentieel toe. Het kan letterlijk gezond zijn werk eens in sporttermen te bekijken: wanneer trainen we, wanneer rusten we, wanneer zit een medewerker in de opbouwfase en wanneer moet hij of zij pieken? Juist ervaren medewerkers zorgen in een organisatie voor de stabiele basis die nodig is om op belangrijke momenten te kunnen pieken. Duurzaam werkgeven betekent kijken naar medewerkers als human beings en niet als human capital of human resource.
6. Zwaar werk met mate
Zwaar werk vraagt om een bijzondere prestatie, die – kijk maar naar sporters – niet heel lang kan worden geleverd. Voor zwaar werk geldt net als voor alcoholgebruik: niet te veel, te vaak of te lang, ook met het oog op het verslavende effect van bijvoorbeeld inkomenstoeslagen. Inzetten op ‘met mate’ hoort daarom bij de verantwoordelijkheden van de werkgever, inclusief de vraag of het nog past in deze tijd.
7. Manage wendbaarheid bewust
Het waarderen en inzetten van de kennis en ervaring van oudere medewerkers is de basis voor hun wendbaarheid en veranderingsgezindheid. Die wendbaarheid vraagt om een continue dialoog over ‘wat de bedoeling is’: de te behalen resultaten van de organisatie. Het is de rol van het hogere management om te monitoren of de organisatiedoelen up-to-date zijn en nog voldoende leven in de rest van de organisatie.
Volgens de ‘theorie van gepland gedrag’ zijn drie factoren bepalend voor het gedrag van mensen: de afweging tussen ‘wat kost mij dit en wat levert mij dit op’, sociale normen (‘wat doet mijn omgeving?’) en vertrouwen in eigen bekwaamheid (‘denk ik dat ik dit kan leren?’) Bij het stimuleren van wendbaarheid is het belangrijk als werkgever deze factoren in het achterhoofd te houden. Hoe meer overeenstemming over wat nodig is binnen de groep waarin een medewerker actief is, hoe groter de kans dat deze medewerker ander gedrag gaat proberen te vertonen.
8. Ga in gesprek
Communicatie is – zoals wel vaker – het sleutelwoord. Een open gesprek met medewerkers, vanuit het besef van gedeelde verantwoordelijkheid, is daarom een goed startpunt. Een gesprek vergroot aan beide zijden het bewustzijn over wat nodig is, wat kan en wat passend lijkt.
Als we erin slagen de ‘lading’ van de zilvervloot op een gereguleerde en gezonde manier te lossen, heeft dat voordelen voor die oudere medewerkers zelf én voor organisaties, die de betrokkenheid, kennis en ervaring van hun mensen ten volle benutten. Wie weet wordt het zo steeds normaler om door te werken tot de pensioenleeftijd en daarna, óók voor de 2 miljoen werkenden die binnen enkele jaren 55 worden.
Tekst Lars Doyer en Jan de Kramer
