Tijd voor verandering!

De afgelopen weken heb ik tweemaal een workshop over veranderingen in ploegendiensten mogen geven in het bijzijn van Henk Berends. Zijn ervaringen als plantmanager rond het invoeren van zelfroosteren bij SABIC klinken als een spannend jongensboek*. Zelfroosteren bestond in die tijd dat hij begon al, zoals bij Holland Casino, in de zorg en in Zweden. Maar niet in de Nederlandse industrie.

Als adviseur bij dit traject heb ik ervaren wat pionieren voor deze organisatie betekende. Arbeidsvoorwaarden zoals ploegentoeslagen, vakantie en seniorenregelingen waren simpelweg niet op een dynamisch systeem als zelfroosteren ingesteld.
De belangrijkste uitdaging was evenwel niet technisch, maar sociaal van aard. Een groot aantal werknemers zag zelfroosteren eerder als bedreiging dan als voordeel. En zo zijn er in de praktijk heel wat voorbeelden te vinden van hoe groot de weerstand bij veranderingen op kan lopen. Hoe klein die verandering op het eerste oog ook lijkt, zoals bijvoorbeeld het verschuiven van het begin van de ochtenddienst van zes naar zeven uur.

Verandering onder de loep
Twee collega’s van de unit arbeidsverhoudingen bij AWVN hebben een paar jaar terug een interessant boek over veranderingen geschreven**. Hierin betogen zij dat verandering altijd een constante is geweest. En dus niet iets specifieks voor onze tijd. Tegelijkertijd streeft de mens zelf vaak naar stabiliteit. Maar ook in de meest procedureel georiënteerde omgevingen zoals de maakindustrie of de chemie wordt deze stabiliteit ruw verstoord door de werkelijkheid. Wie durft er uitspraken te doen over de komende twee jaar? Welk bedrijf kan nu precies voorspellen wat robotisering voor zijn bedrijf en medewerkers betekent?

In een wereld waarin aard en tempo van ontwikkelingen geen structuur hebben, werkt een oplossing alleen voor zolang die werkt. Bij werknemers is er grote behoefte om over veranderingen in de organisatie mee te praten. Niet per se mee te bepalen. Omdat het traditionele groepsdenken afneemt, is het van belang om op een andere manier onderling verbinding te maken. Vertrouwen en aandacht zijn belangrijke factoren om de onderlinge relatie te voeden. Participatie van werknemers in wat een organisatie drijft kan hierin helpen.

Anders werken in ploegendienst

In een eerdere blog is over chronotypes geschreven en hun betekenis voor tolerantie ten aanzien van ploegendienst. Bij het ouder worden is er een behoorlijke kans aanwezig dat men van chronotype verandert. Maar alleen van een laat in een vroeg chronotype. Het wisselen tussen verschillende diensten, hét kenmerk van ploegendiensten, is echter juist voor vroege chronotypes zwaarder dan voor late. De kans op uitstroming is dan ook bij hen het grootst***. Door management en medewerkers hiervan bewuster te maken, kan uitval worden voorkomen – en de productiviteit en veiligheid op de werkvloer verhoogd. Dat vraagt om meer bewustwording, maatwerk en zeggenschap dan nu het geval is. Vanuit de fysieke verschillen tussen mensen is het namelijk volstrekt logisch dat de één beter om zes uur kan beginnen en voor de ander acht uur nog te vroeg is. Met een collectieve maatregel sla je, met andere woorden, de plank al snel mis.

Om veranderingen op het gebied van werktijden door te kunnen voeren is betrokkenheid nodig om zich hieraan te verbinden. En dat laatste wordt veel meer door de emotie dan de ratio bepaald.

Blog Peter Hagesteijn, december 2017
* Zie: Individueel roosteren in de ploeg, 2015
** L. Doyer en J. de Kramer, Onderstromen in de polder, 2014
*** H.A. van de Ven, Shift your work, 2017